Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Марта 2014 в 13:56, дипломная работа

Краткое описание

Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, иными словами, насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. Основные аспекты оценки работы персонала 5
1.1 Понятие эффективности 5
1.2 Аттестация персонала 8
1.3 Этапы аттестации 14
1.4 Стили проведения аттестации 18
1.5 Проблема действенности аттестации 26
ГЛАВА 2. Аттестация государственных гражданских и муниципальных служащих 36
2.1 Особенности аттестация государственных служащих 37
2.2 Процедура проведения аттестации гражданского служащего 40
2.3 Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых 42
2.4 Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих 51
2.5 Механизмы комплексной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих 58
ГЛАВА 3. Анализ системы аттестации сотрудников аппарата Государственной Думы РФ 60
3.1 Характеристика аппарата Государственной Думы 60
3.2 Аттестация в Государственной Думе 60
3.3 Типовые положения о проведении аттестации муниципальных служащих 61
3.4 Основные поведенческие ошибки при проведении оценки 66
3.5 Рекомендации при проведении оценки труда государственных служащих. 67
3.6. Пример проведения оценочного мероприятия 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 72
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 76
СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ 78
СПИСОК ТАБЛИЦ 78

Скачать в ZIP архиве (2.18 Мб) Сколько стоит заказать работу?

Вложенные файлы: 1 файл

Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала.docx

— 943.96 Кб (Скачать файл)

ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ

Оцениваемая группа (должности):___________________________

Критерии	Очень важно	Важно	Неважно	Какая информация у нас имеется

Подробное описание критериев

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «очень важным» критериям? Если нет, подумайте, как получить информацию.

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «важным критериям? Если нет, подумайте, так ли важны эти критерии. Если они важны, подумайте, как получить информацию.

Не тратьте время на оценку по «неважным критериям».

Для более полного качественного выявления критериев оценки сотрудников можно использовать метод субъективного оценивания.

Рисунок 4 - Метод субъективного оценивания.

Далее производится сбор данных анкетного опроса руководителей и сотрудников. Результаты оценки сводятся в общую таблицу.

Производится анализ полученной информации для определения содержательной валидности требований к профессионально важным качествам (компетенциям), относящейся к определению их набора, необходимого для выполнения рассматриваемой работы. Определение степени значимости компетенций производится по их рейтингу, зависящему от полученных оценок. Собранные данные заносятся в компьютер и обрабатываются с помощью электронных таблиц Excel, для того чтобы получить и проанализировать перечни наиболее значимых качеств, составленных на основании мнений руководителей и самих сотрудников.

Обработка информации сводится к вычислению средних арифметических значений оценок каждого профессионально важного качества, а также среднего отклонения для каждого из них.

В результате анализа и сопоставления двух перечней профессионально важных качеств для рассматриваемой должности (согласно мнениям руководителей и мнениям самих сотрудников) получается общий итоговый список наиболее существенных квалификационных требований, содержащих вместо 40 только 20 основных.

Критерии оценки сотрудников распределяются по основным группам результативности деятельности:

выполнение основных должностных обязанностей (качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки);
отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с руководителем; внешний вид и рабочее место);
качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных);
коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде);
понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;
степень обучаемости, отношение к новому; инициативность, творческий подход; умение анализировать и применять логику.

При формировании критериев оперативной оценки необходимо, чтобы они максимально соответствовали следующим требованиям:

целям и задачам органа исполнительной власти;
критериям эффективности;
были ориентированы на потребности конечного пользователя -потребителя услуг (в органах власти таковыми потребителями является население, конкретные группы населения);
способствовали созданию возможностей для реализации сотрудником своего потенциала.

Конкретные критерии и показатели оперативной оценки согласовываются руководителем и сотрудником в соответствии с запланированными задачами.

Базовыми критериями в системе планирования, на основе которых оценивается эффективность деятельности государственного служащего, являются:

соответствие полученных результатов запланированным;
применение необходимых профессиональных навыков к выполнению поставленных задач;
эффективное использование времени и ресурсов, затраченных на выполнение поставленной задачи;
удовлетворение ожиданий и потребностей получателя услуг.

При проведении оперативной оценки также целесообразно использование дифференцированных критериев оценки по определенным группам.

В отечественной практике управления оцениваются, как правило, следующие критерии.

Критерии оценки потенциала работника:

профессиональный уровень (почти всегда понимаемый формально, как наличие образования и опыт работы);
специальные знания и навыки (знание нормативно-правовой базы, навыки работы с компьютером, владение иностранными языками и т.п.);
ответственность, исполнительская дисциплина, самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;
отношение к работе (уровень мотивации), готовность повышать квалификацию;
отношения в коллективе, способность к работе в команде;
управленческие качества, коммуникативные навыки.

Для руководящих работников рассматриваются и оцениваются дополнительные критерии, характеризующие эффективность управления:

лидерские качества;
организация работы подчиненных (распределение обязанностей, остановка задачи, контроль и др.).

Критерии качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций:

сложность решаемых задач;
степень напряженности работы;
соблюдение сроков выполняемых работ;
отсутствие замечаний со стороны руководства и соисполнителей по содержанию подготовленных документов или качеству выполнения заданий.

При проведении оценки по данным позициям также необходимо учитывать, какие из них наиболее важны для конкретной должности.

Формализация оценки по данным критериям, как правило, предполагает разработку балльной шкалы и механическое суммирование баллов, выставленных по каждому из критериев.

Балльная шкала не адаптируется конкретно под каждую должностную позицию, поэтому суммарная оценка может быть неадекватна. Например, высокая оценка по критериям, малозначимым для данной должности, позволит работнику набрать достаточно высокие общие баллы, несмотря на низкие баллы по более значимым позициям.

Представляется необходимым адаптировать подобные шкалы к требованиям конкретной должностной позиции, т.е. определить приоритетность критериев и присвоить им удельные веса.

Таблица 8 - Критерии оценки результативности деятельности гражданского / муниципального служащего.

Критерии оценки результативности деятельности гражданского служащего	Согласованные приоритетные области работы сотрудников	Оценки: 5. Отлично 4. Очень хорошо 3.Хорошо 2. удовлетворительно 1. неудовлетворительно
1. Цели и стратегическое планирование органа исп. власти органа исполнительной власти
1.1. Принимает активное участие в разработке целей органа исполнительной власти
1.2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией органа испол. власти
13. Вносит предложения по оптимизации деятельности органа исполнительной власти
14. Общая оценка
2. Инновации
2.1. Берет на себя инициативу
2.2. Охотно выступает с предложениями по новым услугам, технологиям работы
2.3. Вносит активный вклад в новые разработки (направления деятельности, технологии работы), в том числе - за пределами области своей ответственности
2.4. Открыты для новых методов организации деятельности
2.5. Общая оценка
3. Качество услуг (работы) и отношение к пользователям
3.1. Предъявляет требования к качеству работы (особенно значимо для руководителя)
3.2. Ориентированность на интересы пользователей услуг (население) и заинтересованные группы потребителей
3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа органа исполнительной власти
3.4. Демонстрирует лояльность к власти, ее политике
3.5. Общая оценка труда
4.Сотрудничество с другими подразделениями, организациями
4.1. Вносит конструктивный вклад в работу органа исполнительной власти
4.2. Нацеленность на сотрудничество с другими подразделениями, организациями
4.3. Лояльно принимает решения руководства
4.4. Общая оценка
5. Служебные обязанности
5.1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе
5.2. Четко выполняет должностные инструкции
5.3. Точно в срок выполняет возложенные на него обязательства
5.4. Общая оценка
6. Использование ресурсов
6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование ресурсов органа исполнительной власти
6.2. Ориентированность на эффективность и результативность текущей деятельности
6.3. Общая оценка
Общая оценка по всем критериям

Можно предложить следующие примерные значения весов оценок государственных гражданских и муниципальных служащих.

Таблица 9 - Примерные значения весов оценок государственных гражданских и муниципальных служащих.

Характер оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
1. Объективный - индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п. Проводится при приеме на работу, по окончании обучении, при выводе с испытательного срока	1.1. Оценка профессионализма: - знаний; - навыков; - умений 1.2. Оценка личностных и деловых качеств: - коммуникативные навыки; - понимание работы и потенциал; - умение принимать решения; - самостоятельность и инициативность; - организация работы подчиненной структуры; - развитие подчиненных	15-50% 15-25%
2. Субъективная оценка руководителя и объективные показатели результативности	2.1. Оценка руководителя: - объем работы; - качество работы; - уровень сложности; - результаты работы; - эффективность деятельности; - качество труда; - лояльность к организации; - дисциплина	40-70%
		100 %

Внутри каждой группы находятся те критерии оценки, по которым оценивается работник на той или иной должности. В зависимости от должности и выполняемой работы может меняться не только удельный вес того или иного критерия, но и корректироваться набор критериев.

2.4 Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих

Оценка может осуществляться с помощью различных методов, которые можно сгруппировать следующим образом.

Таблица 10 - Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих.

Качественные методы - это методы описательного характера, определяющие качества служащего без их количественного выражения. Наиболее распространенные в международной практике качественные методы приведены ниже.

Количественные методы оценки

В результате применения количественных методов оценки можно определить уровень деловых качеств государственного гражданского и муниципального служащего с достаточной степенью объективности.

Метод оценки результатов деятельности.

Экспертами могут быть руководители, но оценивать они будут не наиболее значимые аспекты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени. Как правило, при подготовке отзыва в письменной форме, который является составной частью документации в ходе аттестации, руководитель использует этот метод.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка.

При использовании этого метода группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых служащих по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод групповой дискуссии.

Этот метод наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников. Достаточно часто используется при проведении заседания аттестационной комиссии в органах власти.

Метод заданной балльной оценки.

Этот метод заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод «глубинного интервью» (key informant interview).

Это интервью руководителя с сотрудником. В контексте оперативной оценки результатов деятельности государственных и муниципальных служащих используется для постановки и согласования задач и индикаторов с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности.

Метод свободной балльной оценки.

Метод состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Групповые фокусированные интервью.

Проводится руководителем с группой сотрудников и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов. Также используется для выяснения качества предоставляемых услуг и возможностей для их улучшению, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Прямое наблюдение.

Суть метода в том, что руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников. Наиболее распространенный метод в органах власти и других организациях.

Мини-опросы.

Этот метод может использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных департаментах, особенно с применением такого инструментария как анкета. Результаты опроса, как правило, обрабатывает служба по управлению персоналом (или отдел кадров).

Деловая игра.

Этот метод успешно применяется в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей.

Экзамен.

Этот метод предполагает выявление уровня профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем и оценку этого уровня экзаменационной комиссией.

Информация о работе Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала