Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в организации

С развитием экономических  отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд²⁶. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам –

• стремлению к успеху;
• стремлению к власти;
• стремление к признанию.

При таком утверждении  успех расценивается не как похвала  или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности. Стремление к  власти должно не только говорить о  честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных

уровнях управления в  организациях, а стремление к признанию  – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное  мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.  Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Во второй половине 50-х  годов ХХ века Фредерик Герцберг с  сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить двести инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «поддерживающие факторы» табл.1(см.27).

 

Таблица 1.

Основные факторы теории мотивации Ф. Герцберга

 

Поддерживающие факторы	Гигиенические факторы
Достижения (успех); Признание и одобрение результата; Работа сама по себе; Высокая степень ответственности; Продвижение по карьерной  лестнице (творческий и деловой рост).	Политика компании и  администрации; Заработная плата; Межличностные отношения; Условия работы Статус Безопасность

 

Первая  группа факторов, которые  Герцберг еще назвал мотиваторами, это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения.

Во  вторую   группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения и не наблюдалось, но не  возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Основное значение двухфакторной  теории заключается в том, что  менеджеры не должны делать ударения на гигиенические факторы как  на основные при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что  деньги однозначно были отнесены к  разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов.

Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода²⁷.

Согласно процессному  подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием  ситуации, ожиданиями, связанными с  ней, учетом своих возможностей, последствий  выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

Этот подход включает следующие основные теории –

• теория ожиданий В. Врума;
• теория справедливости Д. Адамса;
• модель Портера-Лоулера;
• теория Д. МакГрегора.

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трёх областях –

1. Ожидания в отношении  «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными  усилиями и полученными результатами.    

2. Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - это ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

3. Третий фактор, определяющий  мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения  или вознаграждения.

Как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1) до строго отрицательной (-1). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.

В рамках этого  подхода уровень мотивации может  быть оценен количественно: 

M=Р₁*Р₂*Р_3,

где  Р₁ – субъективная  оценка вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда,

Р₂ – субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата,

 Р₃ – субъективную вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя – как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение – желанное.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки –

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму – заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит  определённое соотношение, характеризующее  справедливость руководства по отношению  к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Если вклад превышает  вознаграждение других, человек чувствует  неудовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости.

 Если в результате  всех оценок и сопоставлений  делается вывод, что нарушений  нет, человек продолжает активно  работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость» – требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, снижает производительность, увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальными теории Врума. Процесс мотивации по Портеру-Лоулеру главным образом зависит от следующих пяти переменных: усилий работника, оценки им своей роли в процессе труда, результатов выполненных работ, вознаграждения, степени удовлетворения.

В соответствии с моделью  Портера-Лоулера на результат труда  основное воздействие оказывают  три фактора: затраченные на работу усилия, индивидуальные способности и талант, оценка своей роли в процессе труда.

Уровень израсходованных  усилий, прежде всего, зависит от ценности вознаграждения, оценки вероятности  наличия связи между усилиями работника и вознаграждением. Достижение необходимого уровня при выполнении работ позволяет ощутить чувство исполненного долга и внутреннего удовлетворения, гордости за достигнутый результат. Кроме чувства самоуважения, вполне очевидна возможность похвалы, поощрения работника руководителем и возникновение перспективы продвижения по служебной лестнице.

Весьма необходима адекватность поощрения затраченным усилиям  работника на достижение результата труда. В случае справедливого поощрения  улучшается микроклимат в коллективе, усиливается энтузиазм и желание  работать более результативно. Окончательной оценкой степени вознаграждения является показатель удовлетворения, величина которого зависит от суммы внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Подобная оценка оказывает влияние на восприятие работником будущих ситуаций и на результативность труда.

Главный вывод Портера-Лоулера  заключается в том, что высокая  результативность труда является основой, причиной полного удовлетворения работника  своей деятельностью, а не его  следствием²⁸.

В свою очередь, Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный, качество выполнения задания, время получения задания, ожидаемое время выполнения задачи, средства, имеющиеся для выполнения задачи, коллектив, в котором работает подчиненный и другое. Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место  комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z». Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение²⁹.