Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в организации

Итак, различные теории мотивации можно подразделить на две группы: содержательные  и  процессуальные. Первые (теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда, двухфакторная модель Фредерика Герцберга и др.) основаны на выяснении того, удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям.

Процессуальные теории (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Д. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория Д. МакГрегора) рассматривают мотивацию как процесс управления выбором.

1.3 Формы и методы мотивации и стимулирования труда персонала

Во многих российских фармацевтических фирмах наблюдаются  в последнее время положительные  тенденции в менеджменте —  деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. Большинство фирм неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. ³⁰В большинстве наших фармкомпаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.³¹ В ходе исследований выявлены специфические особенности формирования мотивационного механизма в предпринимательских структурах фармацевтической отрасли, которые надо учитывать при совершенствовании системы стимулирования труда работников предпринимательских формирований. Исследования показали, что поведение фармацевтических работников, качество обслуживания посетителей, а значит, и эффективность работы организации напрямую зависят от мотивации сотрудников на выполнение работы, связанной со специфическими особенностями фармацевтического бизнеса. (Приложение 1) Выявленные особенности формирования мотивационного механизма, перечисленные в таблице 1, целесообразно учитывать при совершенствовании системы стимулирования труда работников предпринимательских формирований. Но, на сегодняшний день материальное вознаграждение остается базовым, предопределяющим мотивом поведения персонала, что связано со многими социально-экономическими процессами, происходящими в России, поэтому материальные стимуляторы должны играть решающую роль в мотивации труда персонала. Разнообразные системы оплаты труда, основанные на сдельной и повременной ее формах в разной степени реализуют воспроизводственную и мотивационную функцию заработной платы и ориентируют работников на количественные и качественные результаты труда. Методологической и нормативной базой для всех систем оплаты труда является тарифная система, определяющая квалификацию и ставки оплаты. Важная проблема создания нового механизма оплаты труда на российских фармацетических фирмах — формирование ее постоянной части (оклад, тариф) и переменной части (вознаграждения, премии). Основная задача в этой области — формирование оплаты за качество выполнения функциональных обязанностей (или работы), а также за результаты деятельности отделов, в котором работает данный работник, и всей фирмы в целом. Основная функциональная нагрузка переменной части заработной платы состоит в стимулирующем дифференцированном характере важных для фирмы индивидуальных показателей (стаж, образование, повышенные физические нагрузки и пр.). В связи с тем что премия зависит от эффекта, т.е. перевыполнения тех или иных установленных нормативов, она должна выплачиваться из прибыли носить адресный характер. Стимулирование за результаты деятельности отдела и фирмы в целом должно осуществляться через премию. Также необходимо установить сохранение ряда моральных и материальных стимулов, имевших место в командно-административной системе. Надо сказать, что главный недостаток существующей системы премирования – это то, что практически не поощряется участие в капитале и прибыли. Премии выплачиваются не из прибыли и не зависят от экономических результатов. Это серьезно нарушает механизм действия заработной платы, снижает его эффективность. Современные системы оплаты труда нацелены прежде всего, на рост его производительности. Уровень вознаграждения ставится в зависимость не только от количества и качества труда работников, но и от их способностей и заслуг, вклада в общие результаты, а также от итогов работы фирмы. В современных условиях хозяйствующие субъекты самостоятельно выбирают показатели вознаграждения и определяют условия и размеры самих премий. Фирменная политика заработной платы требует более точного учета личного вклада и заслуг работника перед организацией. Вместе с тем наблюдается прямая зависимость уровня оплаты работников от успехов и процветания организации. При выборе типа системы необходимо сосредоточиться на следующих проблемах³²–

• чему руководство отдает больший приоритет: объему производства, стабильному производству или качеству;
• предпочитают ли работники иметь постоянно меняющиеся 
  стимулирующие элементы в оплате или они больше заинтересованы в стабильных заработках;
• хотят ли обе стороны, чтобы система учитывала такие факторы, как уровень подготовки работников, внедрение новой техники;
• нет смысла тратить большое количество времени и усилий на составление новой системы, если при этом не продуман соответствующим образом механизм внедрения этой системы и то, какое влияние она может оказать на работу предприятия в целом.

Существует огромное множество теорий по улучшению мотивации. Часто считается, что основным методом стимулирования мотивации является материальное поощрение³³. Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов. Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие: организация работ, материальное стимулирование, моральное стимулирование, постановка целей, оценка и контроль, информирование, обращение к наиболее значимым для работника ценностям и др. ³⁴ В последнее время во многих фармкомпаниях достаточно распространено предоставление сотрудникам социального пакета. Складывается достаточно странная ситуация, зарплата, которую получают сотрудники, воспринимается только как плата за вложенный труд, даже если она очень высокая. Если в компании не предусмотрен социальный пакет, сотрудники считают, что о них не заботятся и их не ценят. В свою очередь, компании выгоднее обеспечить своих сотрудников медицинской страховкой, как говорится, "оптом", чем повышать зарплату до такого уровня, чтобы работник мог сделать это сам. Кроме того, зарплату можно потратить и на другие цели. Оплатив страховку, работодатель уверен, что сотрудника вылечат, а в здоровом теле – здоровый корпоративный дух. Социальный пакет может включать в себя множество компенсаций и льгот в зависимости от "продвинутости" компании, ее места на рынке, ее корпоративной политики. Желательно прийти к такой схеме определения социального пакета, чтобы он составлялся исходя из потребности каждого сотрудника. То есть необходимо предложить большой перечень льгот. Можно отметить, что в компаниях, где имеется хороший социальный пакет, меньшая текучесть кадров и большая удовлетворенность сотрудников работой, что, в свою очередь, приводит к ее лучшему качеству. Сегодня российские фирмы постоянно добавляют в свой стандартный пакет новые пункты. Кандидаты, устраивающиеся в фирму, стараются получить больше гарантий и при равенстве всего прочего принимают предложения от компаний, где социальный пакет выглядит более насыщенным. В процессе современного развития  фармацевтической отрасли большинство предприятий этой сферы столкнулись с множеством проблем, ключевой из которых является высокая текучесть персонала. Именно эта причина является важным средством диагностики проблем в кадровой политике организации. Серьезной проблемой остается низкая квалификация персонала, медленный переход на новые стандарты обслуживания.

Кадровая текучесть для организации – естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук, поэтому нужно –

1. прежде всего, нанять грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).
2. оценивать, на каких позициях в фирме наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием понадобятся кандидаты. После того, как будет определена "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно (кадровые агентства – их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят с максимальной быстротой подбирать персонал, участвовать в так называемых «ярмарках вакансий», использовать СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.)

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе фирм, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют  динамику следующих показателей ³⁵–

Коэффициент оборота  по приему персонала (К_ПР) –

Коэффициент оборота  по выбытию (К_В) –

Коэффициент текучести  кадров (К_ТК) –

Коэффициент постоянства  состава персонала предприятия (К_СП) –

Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (5–6% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации³⁶. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских фармпредприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть  кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение "хорошего начальника" и "любимой работы". Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий. Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет далеко не последнюю роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям: низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе, чрезмерно высокая текучесть кадров, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд, неудовлетворенность работой сотрудников³⁷. Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут уж, как говорится, руководители "играют" на мотивации работников в зависимости от уровня развитости фантазии: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Безусловно, всё перечисленное может дать определённый результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя.

Таким образом, в организации должны присутствовать – стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников, регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива, поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников, учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников, благоприятствующих росту мотивации, предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма, предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих; уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.  На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций.

Выводы: 

Изучены теоретико-методологические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала и  их  понятия. Для того чтобы понять систему мотивации, руководителям надо учитывать комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, лояльности по отношению к руководству. Для этого необходимо мотивировать и стимулировать их труд.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования.

Стимулы — те условия, которые созданы самими субъектами хозяйствования для более успешной реализации собственных потребностей.

Таким образом, выстраивается  определенная логическая схема, характеризующая структуру деятельности: сначала «потребность» (осознанная нужда в чём-либо), затем «интересы» (желание удовлетворить потребность), затем «стимул» (внешнее воздействие), затем «мотив» (побуждение к деятельности), затем «цель» (желаемый результат).

Мотив, с точки зрения, экономической науки – это  форма, проявления потребности, причем потребности, уже осознанной; потребности, которая сформировалась под воздействием внешних условий и в то же время  является побуждением к деятельности³⁸.

Наиболее часто встречающаяся  модель мотивации имеет три элемента–

1. Потребности, которые  представляют собой желания, стремления  к определенным результатам. Люди  испытывают потребность в таких  вещах как одежда, дом, личная  машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение  – стремясь удовлетворить свои  потребности, люди выбирают свою  линию целенаправленного поведения.  Работа в компании – один  из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность – еще один тип поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.