Анализ и oценка cиcтемы управления бизнес-процессами в OOO «Вираж-Автo»

Под CRM-системой понимается прикладное программное обеспечение, предназначенное для реализации CRM. В то время как отправной точкой для финансового анализа служат лишь финальные транзакции покупки, CRM-система предоставляет большие возможности по составлению полной картины действий клиента, которые привели к покупке, или, что еще более важно, к отказу от покупки.

Именно эти соображения способствовали созданию разнообразных методик, позволяющих оценить эффективность деятельности компании и стратегическое управление этой работой. Как правило, все они являются попыткой найти золотую середину между традиционной системой финансовых показателей, которая не обладает особой четкостью и интегрированностью, и комбинацией нефинансовых показателей. Кратко рассмотрим наиболее интересные из них.

Исходным пунктом для концепции экономической добавленной стоимости EVA (Economic value added) была неудовлетворенность от применения таких традиционных финансовых показателей, как окупаемость инвестиций ROI (Return on investment) и рентабельность вложенного капитала ROCE (Return on capital employed). В силу самой природы этих показателей их нельзя было без дополнительных и часто весьма вольных допущений декомпозировать на составляющие по различным направлениям деятельности компании, отделам, видам бизнеса, не говоря уже о бизнес-проектах и процессах. Экономическая добавленная стоимость (EVA) определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании. Стоимость капитала компании определяется на основе ставки доходности капитала. Показатель EVA определяет, насколько компании удалось получить дополнительный доход от своей деятельности по сравнению с ситуацией, когда компания была бы продана, а капитал передан в другие проекты под некоторую ставку доходности. Это добавление стоимости к стандартным инвестициям.

По сути EVA, как и ROI, остался финансовым показателем и не использует других данных по функционированию компании. Однако с его помощью удается сделать один важный шаг. Дело в том, что по природе расчета EVA можно сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения. Методика подсчета EVA дает возможность декомпозиции его на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных за результат. Именно это легло в основу методики управления на основе EVA (EVA-based management), которая позволила с единых позиций оценивать следующие моменты деятельности компании: планирование, инвестиции, постановка целей и мотивация топ-менеджеров. Однако EVA — лишь один вариант чисто финансового анализа эффективности компании.

Методология Tableau of bord остается одной из самых старых комплексных методологий управления предприятием и его эффективностью.

Она разработана во Франции более 20 лет назад, будучи комплексной прежде всего потому, что, в отличие от EVA, в ней используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через их декомпозицию. На нижних уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Кроме того, показатели делятся на целевые (или стратегические) и функциональные. На высоких уровнях дерева показателей, как правило, присутствуют целевые, а функциональные показатели определяют результат некоторых конкретных действий и проектов на нижнем и среднем уровнях иерархии показателей, но они обязательно должны быть измеряемыми.

Такое построение показателей эффективности дает возможность оценить деятельность менеджера на каждом уровне и объединить стратегические цели компании и ее операционные результаты. В определенном смысле методология Tableau of bord даже шире и разнообразнее, чем система сбалансированных показателей BSC (Balanced Scorecard), поскольку позволяет строить разнообразные и гибкие системы индикаторов эффективности. Однако это, возможно, мешает ее широкому распространению (методологией Tableau of bord пользуются во Франции и частично в Канаде), поскольку методология никак не позволяет подойти к созданию определенного равновесия в системе показателей. Это целиком остается на совести разработчиков.

Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) — самая известная и самая молодая (появилась в начале 1990-х гг.) методология управления, созданная Нортоном и Капланом. Она вобрала лучшие моменты всех предшествующих методологий. Как и методология Tableau of bord, это иерархическая система финансовых и нефинансовых показателей позволила объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности.

Вместе с тем в BSC появилось несколько принципиальных новшеств.

Одним из самых важных нововведений стала возможность раскладывания деятельности компании по 4 перспективам: финансовой, клиентской (как компания выглядит со стороны клиентов), внутренних процессов (эффективность ключевых процессов) и персонала компании (культура, обучение и развитие). Принципиальным было то, что в новой методологии 3 нефинансовые группы показателей ставились на одну ступень с финансовыми и имели равные возможности. Именно в этом суть определения сбалансированности: на верхнем уровне управления должны быть сбалансированы показатели. При этом в методологии делается упор на четкую количественную оценку всех показателей, в том числе нефинансовых.

Вторым нововведением стали разработанные приемы формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и т.д. Именно глубокая методическая проработанность выгодно отличает BSC от других методик.

Кроме того, были введены «исторические» показатели, применяемые после некоторого этапа деятельности компании и предупреждающие о возможных результатах в будущем. Сбалансированной можно назвать и идею совместного применения этих показателей.

Несмотря на столь серьезные подвижки в области показателей эффективности работы отдельных бизнес-процессов и компании в целом, в последние 5-6 лет появилось несколько частных методологий, ориентированных на оценку уже не деятельности компании в целом, а различных ее элементов и процессов. Их появление связывают прежде всего с ростом надежд на электронный бизнес. Появилось множество быстро растущих компаний, для которых требовались различные показатели деятельности, однако в силу стремительности их роста до внедрения BSC руки не доходили. Как правило, эти показатели связаны с анализом поведения клиентов и соотнесением их с доходами, а также с рычагами воздействия на подразделения компании. Рассмотрим два таких подхода к системе показателей.

Наиболее значимые показатели разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе, что требует много времени, но дает ответы на поставленные вопросы. Они могут включать поиск первопричин проблемы, проверку разнообразных гипотез, разработку доверительных интервалов для различных коэффициентов и другие вопросы, связанные с анализом данных.

Возможность при анализе значимых показателей раскрывать раньше незаметные, скрытые стороны бизнеса часто приводит к изменениям в нем.

Простейший пример: разработка отчета о соотношении количества покупок продукта (или единицы продукции) и числа запросов в службе продаж и просмотра информации о продукте на веб-сайте. Результатом подобного анализа может стать как добавление этого продукта к лидерам продаж (мало запросов/много покупок, т.е. его приобретают целеустремленные покупатели, которые знают что хотят), так и выводы по цене и стимулированию продаж (много запросов – мало покупок).

Поскольку подобные показатели и отчеты разрабатываются для решения конкретной проблемы, они краткосрочны, хотя требуют высокой степени интеграции данных. Как правило, получение значимых показателей в компаниях затруднено по крайней мере по двум причинам.

1. Проблемы интеграции нескольких  баз данных. Все еще крайне  редко встречаются компании, которые  сводят данные о клиентах, финансах и дополнительную информацию в едином хранилище (базе) данных, на единой платформе. Все затрудняется использованием многочисленных БД, работающих под различными СУБД на различных платформах, причем для получения дополнительных данных требуется извлекать информацию из одной БД для другой. Для этого их ключевые поля должны совпадать. Затем эти данные компонуются с другими БД и только тогда получается заключительный отчет.

2. Комплексная обработка требует  выполнения статистического анализа  большого количества данных. Из-за сложности получения значимых показателей их часто приходится моделировать. При этом необходимо сбалансировать запросы к базам данных так, чтобы результирующий анализ был не только значимым, но и достижимым в определенных временных рамках.

Проектно-ориентированные показатели предложены в основном для анализа результатов проекта по разработке веб-сайтов компаний.

Они могут включать такой простой показатель, как частота посещений сайта в целом или, если набор веб-страниц систематизирован и сопровождает некоторый процесс (например, регистрация пользователя или выполнение сетевой программы), целый пласт данных о поведении пользователя. При этом для обработки подобных данных применяются «водопадные» отчеты, помощь которых неоценима при анализе эффективности «воронки продаж» или отношения количества клиентов на одной стадии процесса продажи к количеству клиентов на другой стадии.

Например, руководитель проекта хочет, чтобы больше клиентов обращались за обслуживанием через сайт, чтобы снизить число звонков в сервис-центр. Для этого создается набор индикаторов, которые показывают, используют ли клиенты новые, усовершенствованные веб-приложения, а также долю клиентов, взаимодействующих с компанией через Интернет и по телефону.

Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или слабых финансовых результатов. Хотя эти метрики построены для облегчения осуществления проекта в стратегическом масштабе, часто после внедрения они прекращают свое существование. Тем не менее отметим, что метрики четко определяют ценность проекта и в любом случае снижают его общую стоимость обслуживания.

В целом из всех описанных подходов и методологий наибольшее распространение получила BSC. Тому есть как объективные (четкое выделение нефинансовых показателей и глубокая формализация методики), так и субъективные причины (правильная раскрутка). Однако многие компании вовсе не используют BSC, а ограничиваются некоторым набором наиболее значимых для бизнеса или проектно-ориентированных показателей.

2. Анализ и oценка cиcтемы управления бизнес-процессами в OOO «Вираж-Автo»

2.1. Oрганизациoннo-экoнoмичеcкая характериcтика oрганизации

ООО «Вираж-авто» - это заказ, доставка и оформление лотов со всех аукционов Японии, а также лотов с аукционов крупнейшего автоброкера в Северной Америке компании Exporttrader, через ООО «Вираж-авто»» Вы можете заказать все от автозапчастей до автомобилей, водной, грузовой и спецтехники.

Компания ООО «Вираж-авто» была образованна в 2008 году. В 2009 году компания получила официальную регистрацию на территории Японии. Головной офис нашей компании расположен в г. Тояма. Мы осуществляем свою деятельность в Японии на правах самостоятельной организации, имеющей полноценный юридический и правовой статус для ведения коммерческой деятельности. В настоящий момент наша компания является первым членом на всех японских автоаукционах, то есть мы имеем доступ ко всем аукционам Японии и обладаем преимуществом покупки автомобилей без посредников.

Право первого члена дает возможность, не только покупать автомобили с аукционов, что предлагают многие компании, но и продавать автомобили через аукционную сеть Японии. Так же это право дает возможность снижать сумму аукционного сбора, единовременно увеличивать лимит покупки, выступать официальным аукционным перевозчиком внутри Японии и многое другое.

Все это даёт нам возможность минимизировать Ваши затраты на покупку автомобиля, и полностью контролировать процесс оформления и доставки автомобилей из Японии в Россию. Каждый покупатель гарантированно получает именно ту машину, в том виде, состоянии и комплектации, в каком она была выставлена на аукцион.

Компания ООО «Вираж-авто»» предоставляет возможность выбрать и купить автомобиль на любом аукционе Японии. С нашей помощью Вы можете выбрать автомобили на свой вкус, от любых марок японского производства, до эксклюзивных авто Европы и Америки.

В 2008 году компания открыла сервис по качественному разбору автомобилей (конструкторы), а так же разбору автомобилей на запчасти с последующей отправкой контейнерных партий в РФ.

Начиная с 2008 ООО «Вираж-авто»» расширила сферу своей деятельности до аукционов США, теперь Вы можете заказать любой лот из тысячи доступных автомобилей, мотоциклов, водной и спецтехники с аукционов Америки.

Многочисленные связи и сотрудничество с рядом российских таможенных брокеров позволяет нам занимать лидирующее место среди компаний, занимающихся импортом и таможенным оформлением грузов из Японии.

Российское представительство нашей компании расположено в городе Владивостоке, обращаясь к нам, Вы получаете высокий уровень обслуживания, наши сотрудники помогут Вам в выборе вашего автомобиля.

На сегодняшний день компания ООО «Вираж-авто» имеет представительства в следующих городах России: Новосибирск, Уссурийск, Чита. Мы всегда рады новым деловым партнерам.

Сущность проекта заключается в разработке конкурентной позиции на рынке и для этого мы выбрали стратегию диверсификации. Так как компания имеет наработки на рынке и устоявшихся партнеров, мы решили продвинуться в другом направлении и открыть стоянку временного хранения, для транспортных средств пришедших из Японии и других зарубежных стран.