Анализ методов управления конфликтами

1) Конфликт - это противоречие, но не всякое  противоречие становится конфликтом. Для возникновения конфликта  необходим ряд дополнительных  условий. Прежде всего, противоречие  должно осознаваться человеком,  при этом восприниматься как  значимая для него проблема, требующая  решения. Именно эта важнейшая  особенность конфликтов порождает  сопутствующие им эмоциональные  переживания.

2) Существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная). Так же помимо переговорных и структурных методов урегулирования трудовых споров можно выделить и административно правовой метод, который могут быть решен при помощи нормативных актов.

 

1.2 Сущность трудовых споров  и пути их разрешения.

 

Трудовые  конфликты между сторонами трудовых отношений, т.е. работодателем и работником, могут возникать по разным поводам, разным основаниям и на любом этапе  трудового правоотношения. При этом они могут возникать не только в период действия трудового правоотношения, но и предшествовать ему. Основными  нормативными актами, регулирующими  трудовые отношения и возникающие  трудовые споры, являются:

-  Конституция РФ;

-  Трудовой кодекс РФ;

          - Федеральный закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров". 
            Трудовые споры могут быть:

•     индивидуальные;
•    коллективные

Индивидуальный  трудовой спор - неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора.  
              Так же  проходит комиссия по трудовым спорам (КТС) избирается общим собранием (конференцией) трудового коллектива предприятия, учреждения, организации с числом работающих не менее 15 человек.

В решении  комиссии по трудовым спорам указываются:

•      наименование организации, фамилия, имя, отчество, должность, профессия обратившегося в комиссию работника;

• даты обращения в комиссию и рассмотрения спора;

• фамилии, имена, отчества лиц, присутствовавших на заседании;
• существо решения и его обоснование (со ссылкой на закон);
• результаты. 
  В случае если индивидуальный трудовой спор не рассмотрен КТС в десятидневный срок, работник вправе перенести его рассмотрение в суд.  
  Непосредственно в судах рассматриваются споры по заявлениям:
• работника - о восстановлении на работе независимо от оснований прекращения договора, об изменении даты и формулировки причины увольнения, о переводе на другую работу, об оплате за время вынужденного прогула либо о выплате разницы в заработной плате за время выполнения нижеоплачиваемой работы;
• работодателя - о возмещении работником вреда, причиненного организации, если иное не предусмотрено федеральными законами. 
  Также рассматриваются трудовые споры:
• об отказе в приеме на работу;
• лиц работающих по трудовому договору у работодателей - физических лиц;
• лиц, считающих, что они подверглись дискриминации. 
                     Коллективными трудовыми спорами называются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями (сторонами) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений. 
                      Работодатель, получив в письменной форме требования работников, обязан рассмотреть их и сообщить о своем решении представителю работников в письменной форме в течение трех рабочих дней со дня получения требований. Если требования работников работодатель удовлетворяет, то разногласия считаются урегулированными и коллективного спора не возникает. Если же работодатель полностью или частично отклоняет требования работников, то может возникнуть коллективный трудовой спор. 
  Моментом начала коллективного трудового спора является день сообщения решения работодателя об отклонении требований, или несообщение работодателем своего решения в установленный срок, а также дата составления протокола разногласий в ходе коллективных переговоров. 
  Коллективный спор решается, как правило, примирительными процедурами. Законом предусмотрено три последовательных органа, которые могут разрешать коллективный спор. Но по соглашению сторон может быть и два органа: примирительная комиссия, а затем трудовой арбитраж. 
  В разрешении трудовых споров на всех этапах участвуют представители спорящих сторон.             

Таким образом, можно сделать ряд выводов:

1. Трудовые споры это возникающие на предприятиях и в учреждениях разногласия между рабочими и служащими (или группой работников), с одной стороны, и администрацией - с другой стороны, по вопросам, связанным с применением законодательства о труде, правил внутреннего трудового распорядка и других нормативных актов, а также коллективных и трудовых договоров.
2. Существуют индивидуальные и коллективные трудовые споры. Если разногласия, возникшие по индивидуальному трудовому спору, не могут быть урегулированы при переговорах с администрацией, то они становятся предметом разбирательства либо КТС, либо судебного разбирательства.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ  НА ПРИМЕРЕ ООО «БАНК МОСКВЫ»

 

1.  Краткая характеристика предприятия

 

Банк  Москвы — один из крупнейших универсальных банков России (входит в топ-5), предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц.

Основным  акционером Банка является Группа ВТБ (95,52%). Стратегией развития Банка определено, что Банк Москвы будет развиваться  как самостоятельный универсальный  коммерческий банк в составе Группы ВТБ. Приоритетной зоной для развития бизнеса Банка являются Москва и Московская область.

В своем развитии Банк Москвы сделает особый акцент на инновационные, высокотехнологичные продукты и сервисы, в том числе одним из приоритетов Банка станет обслуживание субъектов малого и среднего бизнеса.

В настоящее время Банк Москвы обслуживает более 100 тыс. корпоративных и 9 млн частных клиентов. Среди клиентов — юридических лиц — крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия среднего и малого бизнеса.

Банк  представлен практически во всех экономически значимых регионах страны и насчитывает 285 обособленных подразделений, включая дополнительные офисы и операционные кассы. По состоянию на 1 декабря 2012 года в регионах России работало 155 подразделения Банка. В Москве и Московской области действует 130 офисов Банка. Кроме того, услуги населению оказываются в 474 почтово-банковских отделениях столичного региона.

В сеть Банка также входят 4 дочерних банка, находящихся за пределами России: АО «БМ Банк» (Украина), ОАО «Банк Москва-Минск» (Беларусь), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО «Банк Москвы» — (Белград) (Сербия).

Цель - предоставление каждому клиенту  полного комплекса современных  банковских продуктов и услуг  с использованием последних достижений и инноваций в сфере финансовых технологий.

Акционерный коммерческий банк - Банк Москвы (лицензия ЦБ РФ № 1751) – создан в 1992 году и успешно  работает на рынке более 18 лет. АКБ  БАНК МОСКВЫ ОАО входит в Ассоциацию региональных банков "Россия", Ассоциацию Российских банков и Ассоциацию банков Северо-Запада. Уставный капитал банка  составляет 270 млн. 650 тыс. рублей.

Совокупная прибыль банка за 2012 год составила 358 млн.руб. Уровень прибыли снизился на 83,5% по сравнению с 2 176 млн.руб. полученными в 2011 году. Средняя рентабельность в 2010 году составила 0,7%(в 2010году этот показатель составлял 5,4 %).

Управляющий банка или подразделения банка  является главным заказчиком проведения любой процедуры организационного развития. В данной технологии объединяющая роль управляющего становится совершенно очевидной. Управляющий помогает членам команды в разработке подходящих планов и схем, с помощью которых  могут быть достигнуты цели. По согласованию с ведущими он может сконцентрироваться на ключевых "стыковочных" событиях технологии (например, на взаимодействии между различными банковскими подразделениями) или на перераспределении обязанностей между членами команды. Управляющий  может также играть и другую важную роль в процессе технологии - роль диспетчера.

Роль  ведущих в процессе проведения технологии организационного развития также очень  велика.

Ведущие - это внешний и внутренний управленческие консультанты. Исследования показывают, что лучшим вариантом является организационная, а не психологическая ориентированность  управленческих консультантов.

Внутренний  консультант:

• обеспечивает процесс взаимного общения;
• организует добывание информации, структуризацию и анализ;
• ориентирован на внедрение проектов, методов и правил, разработанных в процессе технологии;
• во время процедуры проведения технологии ведет команду к исследованию, самоопределению, оценке ситуации на рынке, принятию решений и планированию;
• поддерживает дисциплину процесса, чтобы держаться установленной программы;
• создает творческую атмосферу, не доминирует над группой.

Психологические, социально-психологические проблемы служащих, кадров управления, как правило, настолько тесно соприкасаются  с чисто служебными, организационными трудностями, что в рамках настоящей  технологии нельзя не предусматривать  привлечение в качестве консультантов  специалистов в области финансов, маркетинга, социологии и т.д.

Анализ обеспеченности трудовыми  ресурсами, а также изменение  их структуры представлены в таблице  1

Таблица 1. Динамика численности работников ООО КБ "Банк Москвы"

Категории персонала	Значение показателей по годам
	2010г			2011г			2012г
	По норме	факт	уд. вес	По норме	факт	уд. вес	По норме	факт	уд. вес
Всего ППП	938	938	100,00	938	938	100,00	938	938	100,00
служащие;	656	656	70,0	656	656	70,0	656	656	70,0
руководители;	94	94	10,0	94	94	10,0	94	94	10,0
специалисты	188	188	20,0	188	188	20,0	188	188	20,0

 

Данные  таблицы 1 свидетельствуют о стабильности численности работников анализируемого предприятия, что указывает на грамотную кадровую политику анализируемого предприятия.

Возрастной  состав персонала приведен в таблице 2

Таблица 2.7 Состав персонала предприятия по полу

Годы	Пол
	мужской	женский
2010	22%	78%
2011	30%	70%
2012	27%	73%

 

Как видно  их таблицы большая часть персонала ООО "Банк Москвы" это женщины, от 30 до 50 лет.

Далее проанализируем структуру персонала ООО "Банк Москвы" по возрасту.

Таблица 3. Структура  персонала по возрасту

Годы	Возраст
	до 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	более 50 лет
2010	0,00%	18,18%	9,09%	27,27%	27,27%	18,18%
2011	0,00%	20,00%	10,00%	30,00%	30,00%	10,00%
2012	0,00%	11,11%	11,11%	33,33%	33,33%	11,11%

 

Персонал  ООО  "Банк Москвы" достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 56% от общего числа и только чуть более 44% сотрудников в возрасте более 40 лет. Как показывают данные таблицы 2 и 3 за исследуемый период состав персонала по полу и возрасту практически не изменился.

2.2 Анализ межличностных отношений и методов управления конфликтами в ООО "Банк Москвы"

В банке "Банк Москвы", как и в любой  другой организации, существуют различные  конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов в  банке, действительно имевших место  в данной организации. Один из них  – конфликт, возникший из-за неточного  определения обязанностей сотрудников  и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1. Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – работа с клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним менеджером, обеспечивает своевременность и правильность выполнения своих функций другими работниками.

На начальной  стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся  системы организации труда, происходили  нарушения сроков и порядка очередности  выполнения заказов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в  некоторых случаях эти недочеты (не вовремя производился перевод  денежных средств и т. п.) влекли за собой выплаты штрафных санкций. В такой ситуации каждый из менеджеров отдела по работе с клиентами видел  причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно  виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в  целом.

В итоге, для нормализации работы менеджеров по работе с клиентами руководство  банка приняло следующие меры:

Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения  менеджерами ошибок.

На основании  проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности  каждого менеджера. Введен жесткий  ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать  работу организации, полностью исключить  нарушения сроков выполнения денежных переводов и т.п., так же улучшился  климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной  ситуации и условий труда, в которых  оказались люди.