Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере ООО "ТИКО"

Для характеристики фирмы следует более подробно остановиться на анализе ее трудового  состава, ведь именно благодаря усилиям  всего коллектива фирма достигла значительных успехов в сфере  розничной торговли.

В качестве показателей, оценивающих трудовой потенциал работников «Тико», используются уровень квалификации, уровень образования и уровень профессиональной подготовки. Исходя из заданных параметров высчитывается средний показатель, который и дает более объективную оценку о степени соответствия работников тем функциям, которые на них возложены.

В условиях «Тико» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки и образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора и более объективной оценки новых людей на эти должности.

Что касается количества сотрудников, которые в  целом соответствуют требованиям, предъявляемым к их должности, то их среднее значение составляет 11 человек. Это свидетельствует о том, что  уровень среднего специального образования  сотрудников вполне соответствует  предъявляемым требованиям.

 

2.2. Анализ состояния системы  оценки и отбора персонала   и недостатки при найме в  ООО "Тико"

 

Служба  управления персоналом в ООО «Тико» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые  принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими  сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности  в персонале представлен на рисунке 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

                Рисунок.3. Планирование персонала в ООО «Тико»

 

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и  т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять  свои задачи. Этот процесс также  называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Прием на работу начинается с детального определения  того, кто нужен организации. В  основе этого процесса в фирме  «Тико» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана  квалификационная карта, которая описывает  основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта  подготавливается начальником подразделения  и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример приведен в приложении 1.

Использование квалификационной карты дает возможность  структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения  кандидатов между собой. В настоящее  время подбором персонала занимается заместитель директора совместно  с руководителями подразделений, нуждающихся  в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя  несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода  подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости  от вакантной должности.

Таким образом, совокупность источников подбора персонала  в ООО «Тико» представлена в таблице 6.

 

Таблица 6.  Источники привлечения персонала ООО «Тико»

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; центры обеспечения занятости (биржи труда); профессиональные ассоциации и объединения; родственные организации; свободный рынок труда.	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятие продукции с производства; переподготовка персонала; перемещение персонала с участков работы.

 

Подбор  кандидатов является основой для  следующего этапа – отбора будущих  сотрудников организации, который  начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям  организации к будущим сотрудникам.

Задача  первичного отбора и оценки  состоит  в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету «идеального» сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, способности  адаптироваться в организации и  т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с  начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого  выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность  руководству оценить кандидата  непосредственно  на рабочем месте  без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока  у руководства нет претензий  к новому сотруднику, он принимается  на постоянную работу.

В данный момент подбор персонала для ООО  «Тико» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в магазине. Самые распространенные вакансии – менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

заключение

 

Конкретной задачей любого анализа  трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных  с использованием рабочей силы, а  его целью – разработка и апробация  методики оценки внешних кандидатов на замещение вакантной должности.

Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики ООО «Тико» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

Поиск менеджеров и другого персонала  фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается  в целостной системе работы с  кадрами, позволяющей управлять  ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению  кандидатов, используя несколько  методов:

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах  массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

При отборе кандидатов для работы в фирме  необходимо проводить два этапа  собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое  для работы в сфере услуг.

Второй  этап собеседования должен проводить  начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий  непосредственный руководитель. Они  оценивают профессиональные навыки

Наряду  с этим руководству ООО «Магазин №17» целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование
2. Тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна  быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

- Общая информация;

- Информация  о перспективах работы в компании;

- Информация  об образовании;

- Информация  об опыте работы;

- Информация  о рекомендациях;

- Информация  о хобби, увлечениях;

- Информация  о самооценке;

- «Маркетинговая  информация»;

- Информация о прохождении собеседований  и принятии на работу. 
Список использованной литературы

 

1. Алавердов А. Р. Управление предприятием в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1999. – 306 с.
2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998. – 450 с.
4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.
5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
6. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. – 548 с.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. – 430 с.
8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 549 с.
9. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 1999. – 430 с.
10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.:  Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.
11. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 318 с.
12. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 296 с.
13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2005. – 339 с.
14. Петров А.В. Обучению – опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999
15. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 1999. – 366 с.
16. Пошерстник Н. В., М.С.Мейксин. Кадры предприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.
17. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.
18. Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.
19. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2000.
20. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 1997. – 560 с.
21. www.yandex.ru