Анализ системы управления предприятием на примере ОАО НК Роснефть

Информация, которая необходима для стабильной работы, берется извне через различные источники коммуникаций. Для ознакомления потребителей и  партнеров у компании есть свой сайт в сети интернет, при помощи которого можно напрямую выйти на руководителя компании и узнать всю доступную информацию о работе предприятия. .

Коммуникации осуществляются, в основном, по вопросам приобретения различного рода продукции, такой как цистерны, средства транспортировки нефти (ж/д цистерны), средства транспортировки автопродуктов (автоцистерны), оборудование для буровых установок бурения скважин при разработке месторождений, автотранспорт, трубы для транспортировки нефти и жидких нефтепродуктов по нефтепроводам и мн. др.

В процессах коммуникации в компании участвуют работники аппарата управления. Это является жизненно важным связующим звеном между руководителем и организацией, между организацией и внешней средой, потому что в повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков, СМИ и т.д

 

1.4. Анализ внешней среды  предприятия.

Уникальная структура бизнеса компании, сконцентрированная внутри России, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти в лидеры отрасли по операционной рентабельности. Испытание кризисом на практике показало, что Роснефть, несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами.

Крупнейшее из дочерних предприятий Роснефти – Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет существенный потенциал дальнейшего роста добычи на уровне не менее 2% в год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в меньших, чем у конкурентов, издержках на добычу, которые составляют для Роснефти порядка $2,2 на баррель.

Существуют перспективные проекты в добыче. Наиболее перспективный актив Роснефти – Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%. Это месторождение также должно стать объектом существенных налоговых послаблений.

Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения рубля, произошедшего в период кризиса.

В будущем компания изучает возможность инвестирования в строительство крупных НПЗ в России и Китае, способных увеличить перерабатывающие мощности компании почти в полтора раза. Это должно обеспечить потенциал роста компании в долгосрочном периоде.

Роснефть является мировым лидером по запасам нефти среди компаний, чьи акции торгуются на бирже. Кроме того, она также является крупнейшим производителем нефти в России. Доказанные запасы нефти компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России.

Общая мощность первичной переработки всех НПЗ Роснефти, включая мини-НПЗ, составляет 54,5 млн. тонн нефти в год, а загрузка мощностей в 2008 году составила 87%. То есть, компания может перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти, исходя из показателей добычи 2008 года. По этому показателю Роснефть находится на четвертом месте в России после Газпром Нефти, Славнефти и ЛУКОЙЛа, что характеризует высокую степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса компании.

В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается получать добавленную стоимость от поставок природного газа на собственные электростанции. Это существенно ограничивает уровень вертикальной интеграции компании в газовом сегменте. В будущем компания планирует поставлять свой природный газ напрямую конечным потребителям, что должно сгладить возникший негативный эффект.

 

1.5. Анализ системы контроля

Выбросы парниковых газов. В 2012 году продолжилась работа по разработке Методических рекомендаций Компании по оценке совокупных выбросов парниковых газов. К настоящему моменту методика разработана и находится на утверждении. Продолжается реализация Проектов, направленных на утилизацию попутного нефтяного газа на Харампурском, Хасырейском и Приобском месторождениях Компании. В связи с окончанием периода действия Киотского протокола к Рамочной Конвенции об изменении климата ООН, по проектам, которые Компания осуществляла с использованием экономических механизмов протокола, были определены объемы достигнутого сокращения и соответствующее им количество передаваемых углеродных единиц.

Только в рамках Харампурского, Хасырейского и Приобского проектов общее сокращение выбросов парниковых газов в атмосферу составило более 3,4 млн т CO2-эквивалента.

Использование попутного нефтяного газа. На предприятиях Компании продолжается реализация Целевой газовой программы, направленной на достижение 95% уровня использования попутного нефтяного газа. Показатель использования попутного нефтяного газа в целом по Компании в 2012 году остался на уровне 2011 года, что связано с наращиванием производственных мощностей Ванкорского месторождения, при этом инфраструктура по утилизации попутного нефтяного газа пока не введена в эксплуатацию.

Обращение с отходами. В 2012 году продолжилось снижение объемов накопленных отходов за счет более активной их утилизации с привлечением подрядчиков. Предпринимаются меры для уменьшения объема образования отходов. Продолжалась реализация «Программы по ликвидации экологических ущербов, накопленных до консолидации», в том числе утилизация шламов из шламовых амбаров и очистка загрязненных территорий с удалением и утилизацией нефтезагрязненных грунтов. В течение 2012 года было построено 95 шламовых амбаров (для сравнения: в 2011 году - 58).

Энергопотребление и энергоэффективность.. Основные мероприятия по экономии электроэнергии проводились на предприятиях нефтедобычи, которые являются основным ее потребителем, по экономии теплоэнергии — на предприятиях переработки. В результате выполнения программы в 2012 году Компания сэкономила более 1 тыс. ГВт-ч электроэнергии и 257 тыс. Гкал тепловой энергии.

Сейчас идет разработка новой Программы энергосбережения ОАО «НК «Роснефть» на 2014−2018 годы, в периметр которой войдут все основные предприятия интегрированной Компании.

Производство экологически более чистого топлива. В 2012 году увеличилось производство топлива более высокого класса. Это стало возможным благодаря вводу в эксплуатацию в 2011 году ряда объектов на нефтеперерабатывающих заводах Компании. В 2012 г также были введены в действие блок предварительного фракционирования сырья установки каталитического риформинга на Комсомольском НПЗ и станция смешения бензинов на Ангарской НХК. Качество дизельного топлива было обеспечено за счет подбора оптимального режима работы катализатора на существующих установках и за счет применения современных присадок.

Охрана труда.  Статистический анализ травматизма показал, что около 40% всех случаев травматизма происходят в период с августа по октябрь, после возвращения большинства работников из отпусков. В связи с этим данный период был объявлен «Периодом повышенного внимания» к вопросам безопасности труда. Проводились дополнительные проверки, инструктажи, публикации во внутрикорпоративных СМИ и пр.

Пожарная безопасность и готовность к чрезвычайным ситуациям.  В 2012 году реализовывалась Целевая программа модернизации и оснащения пожарной охраны дочерних обществ. Было полностью сформировано в рамках Компании дочернее общество ООО «РН-Пожарная безопасность», которое полностью обеспечивает пожарную охрану объектов Компании. Разработана целевая программа модернизации и оснащения пожарной охраны на 2013-2016 годы. В 2012 году расходы Компании на предупреждение чрезвычайных ситуаций и реагирование на них, пожарную и радиационную безопасность составили около 4,4 млрд рублей.

Надежность трубопроводов. В 2012 году продолжалась последовательная реализация программы повышения надежности трубопроводов. Продолжилась работа с подрядчиками по снижению рисков при строительстве и эксплуатации трубопроводов. Был проведен независимый технадзор при строительстве и усовершенствована система КПЭ, которые были поставлены перед подрядными организациями. Всего на реализацию программы повышения надежности трубопроводов было затрачено более 8 млрд рублей.

 

 

 

 

 

 

1.6. Анализ системы планирования

Достижение основной цели деятельности предприятия – удовлетворение потребностей общества в определенных видах продукции и услуг и получение необходимой для его развития прибыли, возможно, только на основе планирования, направленного на обеспечение комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех его элементов. На основе планов определяются пути повышения технического уровня и качества продукции и услуг, повышения технического и организационного уровня производства.

Цель планирования на предприятии – разработка и построение системы планов, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени.

Задачи системы планирования:

планово-расчетные: расчеты потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах, расчеты производственных мощностей предприятия и его структурных подразделений.

информационно-справочные: формирование необходимой справочной и нормативной информации, плановой документации, их накопление и хранение.

функциональные: подготовка и разработка плановых документов, решение кадровых вопросов, обработка данных, оптимизация плановых решений

Система планирования ОАО «Роснефть» стратегическое – долговременное.

Стратегия ОАО «Роснефть» направлена на значительное повышение доходности на вложенный капитал путем тщательного отбора инвестиционных проектов компании и увеличения потока наличности за счет:

- реализации газовой программы;

- наиболее эффективного размещения нефти и нефтепродуктов за счет улучшения логистики как основы деятельности по сокращению транспортных затрат при увеличении экспорта и реализации нефтепродуктов через сети АЗС в бизнес-сегменте «Переработка и сбыт».

Так же существует, программа направлена на повышение эффективности разработки нефтяных месторождений на всех стадиях их освоения и наращивание добычи нефти за счет: регулирования процессов разработки, увеличения темпов выработки запасов нефти, оптимизации добычи жидкости и закачки воды, внедрение высокоэффективных и ресурсосберегающих технологий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.7. Анализ стиля руководства

Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:

1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер.

На практике в ОАО «Роснефть» руководство увлечено целью и, естественно, концентрируют внимание на задаче и не склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами всего руководства команды без непосредственного участия руководителя. Авторитарный стиль руководства при организации выполнения заданий на предприятии оказался довольно эффективным.