Анализ текучести кадров на предприятии и пути ее сокращения

(Зн*Дт )Кизм

Где Зн – затраты на набор;

Кизм. – коэффициент изменения  численности работников, равный отношению  численности на конец периода  к численности на начало периода;

Дт – Доля текучести.

       6. Потери от брака у вновь  поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц,  проработавших до одного года,  доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн* Об*Дбр)  Кизм

Где Пбн – потери от брака  у новичков;

       Об –  Общие потери от брака;

      Бра –  доля потерь от брака у лиц,  проработавших менее одного года;

      Кизм –  Коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода численности  на начало периода.

      Общая величина  потерь, экономического ущерба вызванного  текучестью персонала равно сумме  всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7- 12% их годовой заработной палаты; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Приведение  уровня текучести к приемлемому  значению

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      Поэтапно  приведение  уровня  текучести   к  приемлемому  значению  можно   представить   в   частности   через   возможность   планирования предстоящих  увольнений,   увязки  процессов  увольнения  с процессами найма, помощи  увольняемым работникам  (аутплейсмента).  Для решения этих и других  вопросов, которые будут обозначенные  после, необходимо исходить из  конкретной ситуации на предприятии.  Рассматриваемая методика предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует  возложить непосредственно на  кадровую службу предприятия.  Всю деятельность по управлению  текучестью кадров в рамках  общего управления персоналом  можно представить в виде последовательных  стадий.

      Рассмотрим  содержание каждого из этапов  более подробно.

1 Этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием?  Уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор,   поскольку профессиональная мобильность  на  конкретном  предприятии  формируется  под  воздействием совокупности  факторов     –    отраслевая принадлежность,    технология производства,   трудоемкость  работ наличие/ отсутствие  фактора сезонности в  производственном  цикле,      стиль  руководства,      уровень  и  принципы корпоративной  культуры.  Поэтому  при определении индикативного уровня следует  провести  анализ  динамики  трудовых  показателей  предприятия  за возможно  больший  период времени   (последние годы),   выявить наличие  и величину сезонных колебаний текучести.

2 Этап. Определение уровня экономических потерь,       вызванных текучестью  кадров.  Это очень важный этап и в тоже время один из наиболее трудоемких,    поскольку   дня   его   проведения   необходимы   специальные данные.   Дело  в  том,  что  с  начало  проведения  в  стране  экономических реформ   одни   из   первых   управленческих   аспектов,     которым    стали пренебрегать   предприятия,    стало  нормирование  труда,    изначально призванное  выявлять   резервы   производительности   труда.    Предприятий, на  которых  ведется  учёт  затрат  рабочего  времени,  разрабатываются, соблюдаются  и  регулярно  пересматриваются  трудовые  нормы,     на сегодняшний  момент  можно  назвать  единицы.   Однако проблемой следует заниматься  в  любом   случае,   поэтом необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

 

3 Этап.  Определение  причин текучести кадров.

      Высокий  уровень текучести кадров может  быть вызван спецификой производственно-хозяйственной        деятельности   предприятия     либо  несовершенством системы  управления им. В первом случае  проблемы как таковой   нет   и  никаких  решений  не  требуется.    Во  втором  –  следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места  в системе управления предприятием. Причины увольнений работников  с предприятия можно анализировать  в двух аспектах. Первый будет  основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений  законодательным путем – оснований  расторжения трудовых отношений,  перечисленных в ТК РФ. В данном  случае перечень основании   будет  исчерпывающим,   поскольку  соответствующие нормы  ТК  не предусматриваются принципиально  иных оснований  для  расторжения   трудовых  отношений.    Кадровая  статистика предприятий   по  вопросам  увольнений  в  основном  складывается  из следующих оснований:   по  собственному  желанию,    в  связи  с  приводом, временные   работники,   прогул  без  уважительных  причин,  поухода  за ребенком,   за  появление на работе в нетрезвом  состоянии,  по сокращению численности,  в связи со смертью,  выход  на пенсию,   некоторые другие.  Отсутствие или появление прецедентов  увольнений по тому или иному  основанию ведет соответственно  к суждению или расширению  этого перечня.  Поэтому одними  из исследований может быть  анализ кадровой статистики предприятия.  Очевидной возможностью данного  анализ является его сопоставимость  – с аналогичными данными других  предприятий, отрасли в целом.

      Второй  аспект связан с определением  мотивационной структуры выбытия  кадров. Она основывается на реальных  причинах, побуждающих работника  принять решение об уходе с  предприятия. В этом случае  статистика службы кадров в  лучшем случае лишь частично  может дать ответ на вопрос  – почему уволился работник. Так,  одно основании «по собственному  желанию» может быть представлено  как :

- неудовлетворенность уровнем  оплаты труда,

-задержки выплаты заработной  платы,

- причины личного характера,

-тяжелые и опасные  условия труда,

- неприемлемый режим работы.

      Предлагаемая  форма вывода результатов опроса, как показывает время, не  привносит   сколь  либо  значительной   динамики  в  уже  сложившуюся  градацию мотивов увольнения, поэтому  может быть представлена в  качестве типичной:

По какой причине Вы меняли работу?
Низкая зарплата	43%
Отсутствие перспектив роста	24%
Несложившиеся отношения  с руководством	11%
Неудобный график	6%
Неудобное расположение работы	5%
Другое	11%

Рис. 1 Пример простейшего  исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат).

      Однако     необходимо сделать единственное  замечание методологического характера.  При разработке социологического  инструментария на конкретном  предприятии (Анкеты, опросного листа)  следует более детализировать  шкалу ответов. Так при анализе  полученных выше результатов  выявляется, что доля ответов  по «другим» мотивам (11%) соотносится  с суммой долей по конкретно  обозначенным причинам выбытия  («неудобный график» - 6% и «  неудобное расположение» - 5%). Вывод  очевиден – быть может, что  в «другом» как раз и кроется  часть ответов на поставленные  вопросы, то есть требуется  дополнительная детализация мотивов.

      Если же  детализировать такие критерии, как «причины личного характера»  или «неприемлемый режим работы»,  а затем провести анализ полученных  данных, то можно выработать реальные  и обоснованные рекомендации  по совершенствованию разных  моментов деятельности предприятия.  Например, увольнения по причинам  личного характера могут быть  вызваны конфликтностью в связке  «начальник – подчиненный», а,  следовательно,  можно выявить  недостатки в организационной  структуре предприятия,  принять  решение об изменении информационных  потоков и так далее. На причины  увольнения по собственному желанию  косвенно может указывать и  половозрастная структура персонала:  мужчин до 27 лет – из-за ухода  в армию, женщин – по уходу  за ребенком, пожилых работников  – в связи с выходом на  пенсию. Из этого также можно  сделать рекомендации. Поэтому вторым  исследованием может быть анкетирование  работников предприятия.

      Наконец,  в рамках данного этапа «  Определение причин текучести  кадров» возможно, провести исследование  позиции менеджмента  (в качестве  представителей администрации будут  выступать не только руководитель  предприятия, но и его заместители,  начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер  по персоналу, мастера и тому  подобное). Метод исследования –  интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа/, что даст фактический материал для  дальнейшего анализа.

      4   Этап.  Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

      Для этого  меры можно разделить на три  основные группы:

- технико-экономические  (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирование, организации и управления производством  и другие);

- организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения  работников, системы профессионального  продвижения работников и другие);

- социально-психологические   (совершенствование стилей и мотодов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального  поощрения и другие).

      Предлагается  также выделить в качестве  действенной меры внедрение принципов  аутплейсмента в работу кадровых  служб предприятий (то есть  помощи увольняемым работникам  – психологической, информационной, консультационной).    Преимущества  – это одна из немногих мер,  не требующих значительных материальных  затрат (за исключением случаев  когда может потребоваться проведение  специальных психологических тренингов  с увольняемыми или обращение  за помощью в кадровые агентства).

      Так, увольняемого  работника можно обеспечить пакетом  информации, документов, консультаций.  Работнику могут быть предоставлены  рекомендательные письма;  обязательная  психологическая консультация;    обучение методам поиска работы;  обучение работы с кадровыми  агентствами;  консультация по  порядку обращения на биржу  труда, предоставление соответствующих  документов, информирование о сроках;   консультация и памятка, как  вести себя на собеседовании;  грамотно составленное резюме;  список кадровых агентств;  список  территориальных управлений Комитета  труда и занятости;   размещение  объявления в Интернете о поиске  работы для сотрудников, имеющих  квалификацию; список фирм, где набирается  персонал. Это позволит:

      - снизить  количество претензий от уволенных,  в том числе количество судебных  исков (выплат по ним);

      - уменьшить  число компенсационных выплат  увольняемым сотрудникам;

      - сохранить  положительный имидж компании;

      - остаться  в хороших отношениях с увольняемым  сотрудником.

5 Этап.   Определение эффекта от осуществление разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любого-другой бизнес- идеи – если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более  “дешевых” вариантов совершенствования работы с персоналом.

      В заключении  хотелось бы отметить, что с  развитием сегмента рекрутерских  услуг на рынке труда, для  многих предприятий, особенно  в крупных городах России, решение  обозначенных вопросов возможно  переложить на специализированные  кадровые агентства. Однако важно  показать следующее: предлагаемый  порядок деятельности прежде  всего рассчитан на собственные  силы кадровой службы любого  предприятия и при должной  организации управления персоналом  способен эффективно решать возникающие  проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Снижение уровня текучести кадров: метод удержания профессионалов в компании.

      Процедура  оценки уровня удовлетворенности,  внедренная на  ООО“Глобус”, состоит из трех этапов:

1)разработка анкеты оценки  уровня удовлетворенности работников  основными факторами производственной  ситуации;

2)проведение анкетирования;

3)анализ уровня удовлетворенности  сотрудников работой (предприятием).

Первый этап.

     При составлении  анкеты определяется перечень  наиболее характерных показателей  и критериев их оценки. При  этом на каждом конкретном  предприятии наряду с основными  показателями производственной  ситуации (содержание труда, заработная  плата и другие) возможно специфические  факторы мотивации (различные  социальные программы и так  далее).

Критериями оценки показателей  служили следующие качественные характеристики:

          совершенно удовлетворен;

          удовлетворен;

          затрудняюсь ответить;

          не удовлетворен;

          совершено не удовлетворен.