Анализ управления производственной деятельностью ГК «Клен»

 

Таблица 1.1 – Факторы, влияющие на отдельные стадии внедрения производственной стратегии предприятия [39, с.185]

Внутренние и внешние факторы	Степень влияния факторов на разных этапах проекта
	Начальная	Разработ-ка	Реализа-ция	Заверше-ние
Внутренние факторы
Сложность четкого определения приоритетов, критериев, требований и реальных начальных условий	СЭ, Т	Т	Т	Т
Сложность определения предметной области проекта, ее реальных границ, состава участников и временных рамок	СЭ, О, Т	О, Т	Т	Т
Сложность определения области допустимых решений, выбора лучших альтернатив концепции проекта, их проектного анализа	СЭ, О, Т	Т
Необходимость моделирования макроэкономических социально-экономических процессов осуществления инновационных проектов с учетом неопределенности в условиях повышенного риска и неполноты исходных данных	СЭ	СЭ, Т	СЭ	СЭ
Необходимость новых форм и методов планирования, контроля, регулирования, обеспечение координации и взаимодействия частей проекта и его участников	СЭ	СЭ, Т	СЭ, Т
Необходимо обеспечение устойчивого функционирования, мониторинга и актуализации проекта с учетом его прогресса, изменений окружения, целей, ограничений и т.д. при определении состава и формировании рабочей группы	СЭ	СЭ	СЭ, О	СЭ
Необходимость учета «человеческого фактора» внутри и вне проекта, обеспечение объективной оценки результатов, учета общественного мнения в процессе всего жизненного цикла проекта, в том числе при переходе к очередным этапам	СЭ	СЭ	СЭ	СЭ
Сложность объективной оценки и однозначной интерпретации промежуточных и конечных результатов	СЭ, Т	СЭ
Внешние факторы
Необходимость определения начальных внешних условий с учетом индивидуальной предыстории, внешних ограничений и требований к результатам, времени, ресурсам, экологии и т.д.	СЭ, Т	Т	Т	Т
Необходимость учета исторических, культурных особенностей внешней среды и менталитета населения	СЭ, Т	Т
Необходимость учета связей с другими проектами и внешним миром в условиях неопределенности внешнего окружения	СЭ, Т	Т	Т	Т
Необходимость учета и оценки возможных последствий реализации проекта	СЭ, Т	Т	Т	Т
Необходимость анализа и обобщения отечественного и мирового опыта	СЭ, Т	СЭ	СЭ	СЭ

 

Факторы, учитывающиеся при формировании производственной стратегии предприятия: Т – технические; О – организационные; СЭ – социально-экономические стадии формирования производственной стратегии предприятия.

В силу того, что при обосновании решений по производственным проектам необходима высокая степень точности и надежности оценок, вариантный подход и проведение сравнительного анализа различных решений, необходимо постоянно оценивать ход этапов выполнения стратегии и вносить необходимые коррективы в стратегию и процесс ее реализации на различных этапах по следующим направлениям [6, с.126]:

• пересмотр бюджета;
• изменение внутренней и внешней политики предприятия;
• реорганизация;
• пересмотр стратегии управления персоналом;
• улучшение внутрифирменной культуры;
• изменение технологии предоставления услуг предприятия;
• создание более взаимовыгодных и эффективных условий работы с партнерами предприятия и др.

При этом следует ориентироваться на опыт успешно реализованных проектов, где как возможные варианты можно рассматривать следующие концепции стратегического развития и управления предприятия в соответствии со стоящими перед ним задачами и целями.

Управление стратегией производства включает также этапы-стадии:

• анализ текущего состояния дел;
• определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
• подключение к работе необходимого количества сотрудников;
• отслеживание и закрепление полученных результатов [19, с.254].

Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления на различных этапах формирования производственной стратегии предприятия. Для этого в каждом контуре этапа управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества на различных этапах управления компанией.

Параметрическое представление этих этапов стратегического управления приведено в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2 – Определение уровней качества системы управления

Контур этапа управления	Качество управления на этапе
	Низкое	Среднее	Высокое
Стратегическое управление	Стратегический анализ
	Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов	Проводится формально и нерегулярно, на стратегических сессиях, ограничивается, как правило, проведением SWOT-анализа	Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные методы и модели с использованием программных систем
	Миссия предприятия
	Миссия не объявлена или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной мере отражает действительность	Миссия определена и объявлена, из нее вытекают цели предприятия, однако непосредственно с корпоративной стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность предприятия, регулярно не обновляется	Миссия   четко сформирована и взаимообусловлена целями и корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность предприятия и регулярно корректируется
	Главная стратегическая цель
	Главная стратегическая цель предприятия определена на уровне бизнес-идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно	Главная стратегическая цель вытекает из миссии и определена как цель внутрихозяйствен-ной и финансовой деятельности (например, максимизация экономической прибыли), или как цель операционного менеджмента (например, максимизация объема продаж продукции)	Главная стратегическая цель предприятия взаимоувязана с миссией и отражает максимизацию благосостояния собственников
	Организационная структура предприятия
	Производственные и управленческие функции распределены между сотрудниками нечетко. Бизнес-процессы носят неустойчивый характер. Управление построено как реакция на свершившиеся события	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнес-процессов
	Финансовая система предприятия
	Объявлена декларативно	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности в соответствии с иерархией подразделений предприятия	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности по всем видам деятельности (например, по проектам, продуктам и услугам и др.)
	Планирование оперативной деятельности
	Оперативное планирование деятельности «от текущих результатов прошлого»	Построена жесткая система бюджетирования с применением простейших программных систем. Консолидация финансовой информации по предприятиям компанией проводится путем сведения незавершенных балансов и интуитивного распределения финансовых инвестиций	Построена гибкая система бюджетирования с применением программных систем с прогнозными и аналитическими моделями. Консолидация финансовой информации по предприятиям предприятия проводится с применением программных систем
	Контроль и регулирование
	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства. Бухгалтерский учет ведется в основном в интересах налогового учета. Управленческий учет примитивен – на уровне проверки факта наличия ликвидных средств	Контроль и регулирование частично делегируется менеджменту предприятия. Заложены основы управленческого учета	Единая система сбалансированных показателей. Бухгалтерский учет осуществляется в полном объеме налогового, финансового и управленческого учетов

 

В настоящее время многие предприятия ограничиваются внедрением программного обеспечения функций оперативной деятельности. Как правило, руководство предприятия считает достаточным внедрение систем ERP-класса (на начальных этапах), CRM-класса (на конечных этапах) и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство предприятия получает, в основном, «прозрачную» информацию по задачам учета и отчетности на этапах формирования производственной стратегии предприятия, но крайне редко – аналитические данные для принятия управленческих решений по конкретному этапу формирования производственной стратегии предприятия.

Система этапов стратегического управления производством представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов управления производственной и иными видами деятельности предприятия.

Поэтапное планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

В заключении необходимо сказать о значимости перечисленных этапов. Безусловно, размер вклада разных факторов в управление предприятия неодинаков. Однако, это не говорит о том, что предприятие, акцентируя внимание на одних этапах и забывая другие, может постоянно увеличивать свою конкурентоспособность [17]. Все названные этапы являются значимыми. Более того, развитие всех трех групп обеспечит стабильный рост производственной конкурентоспособности предприятия.

 

1.2 Система управления производственной  деятельностью предприятия: функции  и задачи

 

В системе управления производственной деятельностью функция контроля (дискриминатор) связана через свои входные каналы (сенсоры) с выходом (результатом производственной деятельности). Это функция сравнения фактического результата с плановым, который определяет менеджмент организации. Принятие решения по устранению отклонений является обязанностью руководителей менеджмента первого уровня (блок формирования решения). Корректирующей воздействие используется для надлежащей модификации в следующем цикле деятельности производственной системы.

Итак, управляющая система включает в себя следующие стадии процесса управления:

• планирование (задатчик цели);
• руководство (блок формирования решений);
• организацию выполнения решений (эффектор);
• управленческий учет (сенсор);
• контроль (дискриминатор).

Основными задачами управления производственной деятельностью предприятия являются:

• определение меры ответственности и объема делегирования полномочий в процессе текущей работы;
• установление степени отчуждения на различных стадиях технологического процесса;
• оценка эффективности централизации и децентрализации в принятии решений;
• создание новой структуры управления производственной деятельностью;
• введение единых стандартов качества для всех видов производств;
• организация контроля качества сырья и готовой продукции;
• разработка и внедрение регламента планирования производства и обеспечения;
• запуск новых производств.

Среди функций управления производственной деятельностью предприятия выделяют следующие основные:

• внутрифирменное планирование;
• функция организации;
• функция мотивации;
• функции учета, контроля и анализа.

В жизни деловых организаций планирование является обязательной функцией, предшествующей дополняющим ее функциям организации, мотивации и контроля. Обычно признается, что планирование – неотъемлемая функция управления на всех уровнях организации.

Планирование – это проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Ясно, что оно представляет собой процесс принятия решений. Столь же ясно, что не всякое принятое решение есть планирование. Планирование, по мнению Р. Акоффа, специфично в четырех отношениях:

• планирование осуществляется перед тем, как начать действовать, т.е. планирование – это предварительное принятие решений;
• потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого состояния зависит от целого набора взаимосвязанных решений, т.е. от системы решений;
• планирование является не единовременным актом, а процессом, не имеющим ясно выраженного начала и конца;
• процесс планирования направлен на достижение такого состояния в будущем, которое желательно, но от которого нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Суммируя все вышесказанное, можно дать следующее определение: планирование – это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все необходимое для выполнения плана. Другими словами, она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, а также личными и материально-вещественными факторами производства.

В производственной системе организационная деятельность охватывает три взаимосвязанные сферы:

1. организацию материально-вещественных факторов производства;
2. организацию труда;
3. организацию управления.

Мотивация рассматривается как процесс, но теоретически может быть представлена в виде следующих этапов:

• выявление потребностей работника, а также интересов, желаний, стремлений, ценностей, ценностных ориентаций, идеалов, собственно мотивов, определяющих поведение личности;
• поиск путей удовлетворения потребностей, интересов, желаний и т.д. (процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования);
• оценка экономической и социальной эффективности мотивации.

Учет как функция управления производственной деятельностью имеет целью сбор и обработку экономической информации, и принятие на ее основе управленческих решений. Важная функция учета – разработка стандартной системы учета и отчетности.

Контроль, с точки зрения менеджмента, охватывает всю производственную систему с целью выполнения фирмой своих обязательств перед потребителями и достижения собственных целей: поставлять товары в соответствии с договорами, получая при этом планируемую прибыль.

Контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными. В частности, подлежит контролю выполнение всех плановых показателей – как собственных, так и тех разделов планов, за выполнение которых менеджер несет ответственность, а именно:

• задачи подразделений и организации в целом;
• программы как планируемые, так и выполняемые;
• нормативы по качеству и количеству труда;
• правила работы подразделений и организации в целом;
• процедуры, главным образом обязательные для подразделения, а также действующие в организации в целом;
• методы выполнения задач, поставленных перед подразделением;
• сметы, включая программы сбыта, сметы текущих расходов, капитальных вложений, затрат на приобретение материалов и комплектующих изделий.