Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Июля 2014 в 07:09, курсовая работа
Целью дипломного проекта является раскрытие понятия и содержания управления персоналом организации, выявление сущности, основных принципов и методов эффективного управления персоналом, определение элементов системы управления персоналом, а также поиск путей совершенствования системы управления персоналом на примере конкретного предприятия.
Для достижения этой цели в работе решается ряд взаимосвязанных задач, а именно:
1. выявляется сущность и основные элементы системы управления персоналом;
2. рассматриваются основные подходы к управлению персоналом на предприятии, определяются основные методы оценки эффективности управления персоналом;
3. рассматриваются основные методы оценки эффективности системы .управления персоналом;
4. формируется организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Волжский дизель им. Маминых» ;
5. анализируется эффективность действующей системы управления персоналом ОАО «Волжский дизель им. Маминых» и выявляются ее преимущества и недостатки;
6. определяются общие направления совершенствования системы управления ОАО «Волжский дизель им. Маминых»;
7. разрабатываются мероприятия по проектированию эффективной системы управления персоналом;
Предметом дипломного проекта является система управления персоналом предприятия.
Введение
3
1. Теоретическая часть
7
1.1. Сущность и основные элементы системы управления персоналом
7
1.2. Основные подходы к управлению персоналом
14
1.3. Методы оценки эффективности системы .управления персоналом
23
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
32
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
32
2.2. Анализ показателей состояния трудовых ресурсов предприятия
46
2.3. Анализ эффективности действующей системы управления персоналом ОАО «ВДМ»
56
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
63
3.1. Определение общих направлений совершенствования системы управления ОАО
63
3.2. Планирование численности персонала ОАО «ВДМ»
65
3.3. Использование прогрессивных методов управления персоналом
67
Заключение
81
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
В любом случае, в отношении управления персоналом особое значение приобретают социально-психологические методы . Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.
Следовательно, требуется усовершенствование применения социально – психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально – психологических методов в мотивации персонала:
Комфортен и психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.
Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.
1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим - игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.
2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.
К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премии, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.
Понимание роли и значение организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать»,выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Следующие направление улучшение мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условии труда.
Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.
В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда. По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
1.3. Методы оценки эффективности системы .управления персоналом
Современное представление о сущности понятия «персонал» предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. Оценка персонала заключается в установлении их качественных и количественных характеристик.
Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.
Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:
Планирование трудовых ресурсов – оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;
Набор персонала – оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);
Отбор персонала – оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;
Разработка системы стимулирования – анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;
Адаптация персонала – описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;
Обучение персонала – анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.);
Оценка трудовой деятельности – оценка разработанной схемы аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;
Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры – оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;
Подготовка руководящих кадров (создание резерва) – анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия – диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.
Оценка эффективности системы управления предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала
Оценка кадрового состава должна включать:
Информация о работе Анализ эффективности действующей системы управления персоналом ОАО «ВДМ»