Аттестация персонала

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Аттестация персонала как функция кадровой службы……………....5

1. Понятия, функции, цели и этапы аттестации……………………………....5
2. Методы и формы оценки персонала в процессе аттестации……………...7
3. Оформление результатов аттестации………………………………………9
4. Проблемы оценки персонала и их преодоление, правила проведения аттестационных встреч……………………………………………………..10

Глава 2. Анализ аттестации персонала на примере профессиональной деятельности «Газпром» ……………………………………………………….14

2.1 Кадровая политика «Газпрома»……………………………………………14

2.2 Многоуровневая аттестация кадров……………………………………….15

2.3 Аттестация персонала низового звена в компании «Газпром»………….21

Заключение ……………………………………………………………………..24

Список литературы……………………………………………………………..26

Приложение 1…………………………………………………………………...28

Приложение 2…………………………………………………………………...29

Приложение 3…………………………………………………………………...30

Приложение 4…………………………………………………………………...31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня большинством компаний признаётся необходимость проведения аттестации. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. На практике чаще всего мы имеем дело с подходом, в соответствии с которым смысл аттестации состоит в контроле за деятельностью работника, имеющей следствием поощрение или наказание, продвижение по службе или увольнение сотрудника. В этом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением "приговора". Подобные мероприятия нередко вызывают негативные реакции у сотрудников. Но есть и другая сторона аттестации, в которой делается акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. Здесь оценку проводит непосредственный руководитель, выступающий в роли советника, консультанта, пытающийся совместно с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач. Успех аттестации предопределяется, прежде всего, ясностью и прозрачностью целей, четкостью критериев оценки, которые определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня его служебных обязанностей, объективностью, доброжелательным отношением к аттестуемым. Аттестация представляет собой специфический метод оценки персонала с целью определения соответствия профессиональной компетенции сотрудника требованиям рабочего процесса должности, а также уточнения действующих на предприятии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.

Актуальность  темы крайне высока, так как в современных рыночных условиях уровень и состояние кадрового потенциала напрямую влияет на достижение генеральных целей организации, в том числе:

■ достижение максимальной прибыли;

■ способность к конкурентной борьбе;

■ обеспечение социального благополучия её работников.

Главная цель курсовой работы является рассмотрение, проведение и выявление методик аттестации персонала в организации. 

Основными задачами курсовой работы является:

● рассмотреть и выявить новые методики и качества аттестации персонала в компании;

● рассмотреть общие цели реформирования аттестации;

● рассмотреть процессы и процедуры аттестации компании;

● изучить способы проведения аттестации низового звена;

● изучить схему оценки аттестации персонала и сделать вывод.

В ходе выполнения курсовой работы  использовались следующие методы:

изучение научной литературы и анализ документов, реферирование - литературы. 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Аттестация персонала как функция кадровой службы.

1. Понятия, функции, цели и этапы аттестации.

Аттестация  персонала – кадровые мероприятия, предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала работников требованиям осуществляемой ими деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работников.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными  руководителями и службой персонала.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Этапы аттестации.

Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации. Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии план проведения), подготовку материалов для аттестации – бланки, формы.

В ходе подготовки руководитель организации издаёт приказ, в котором  определяются сроки её проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав  аттестационной комиссии и график проведения заседаний, формируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями службой персонала. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до её начала представляется служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем. В ней указывается, на кого она предоставляется (должность, фамилия, имя, отчество) и отражаются следующие сведения, причём текст излагается от третьего лица. В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то учётные степень и звание). Во второй части- данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства). В третьей части - собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношение с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличия у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний. В четвёртой заключительной части содержатся  рекомендации по существу аттестации. Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором  работает аттестуемый. Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личностные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены   аттестационной комиссии на своём задание выслушивают также краткое сообщения руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседания комиссии ведётся протокол.

По результатам  аттестации работника, аттестационная комиссия делает следующее заключение:

1.Оценка труда:

  выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

 выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

 выявление работников, существенно превышающих стандарты  труда.

2. Оценка персонала:

 Диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

 Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы ( по специфике и уровню должностей);

 Выявление сотрудников  с отклоняющимися от стандартов качествами;

 Оценка перспектив эффективной  деятельности;

 Оценка роста;

 Ротация кадров.

Сведения и обработка  данных проводится по результатам аттестации.

2. Методы и формы персонала в процессе аттестации.

Выделяют три этапа  процесса оценки персонала:

■ уточнение должностных  обязанностей – подтверждение работником и его руководителем ряд выполняемых  обязанностей в соответствии с установленными стандартами исполнения;

■ оценка исполнения – предполагает сравнение истинного уровня исполнения работника с установленными стандартами. Этот этап обычно включает рейтинг какого - либо типа;

■ обратная связь –  процесс обсуждение работником и  его непосредственным начальником уровня исполнения.

Оценки исполнения часто  терпят неудачу. Это происходит, если работодатель не уверен, что следует  подразумевать под хорошим исполнением, если оценка субъективна, и не соответствует  действительности, если между работником и руководителем установились плохие взаимоотношения и возникают проблемы  в общении.

Менеджеры обычно проводят деловую оценку, используя известные  официальные методы. Методы предопределены, поскольку большинство организаций  заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Некоторые из них  самостоятельно разрабатывают методы и инструменты оценки;  другие -  особенно мелкие – используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специалистами по управлению персоналом. Наиболее широко используется:

▲ метод построения рейтинга;

▲ метод парного сравнения;

▲ метод принудительного  распределения;

▲ метод критического инцидента.

Метод построения рейтинга предполагает расположение работников от лучших к худшим по каждой характеристике. Поскольку относительно не трудно определить худших и лучших работников, то метод альтернативного ранжирования  наиболее популярен. Он предполагает, во - первых, оценку всех работников в соответствии с выбранными критериями оценки и, во -  вторых, составление рейтингового списка работников в соответствии с принципом -  от высшего к низшему.

Метод парного сравнения  позволяет провести более точную оценку. По каждой характеристике (количество работы, качество работы) работники  выстраиваются в пары с другими, и сравнивается их исполнение работы.

Метод принудительного  распределения предполагает помещение  каждого работника в соответствующую  группу по категориям исполнения, например: 15% работников высшего уровня исполнения; 20%  работников с уровнем исполнения выше среднего; 30% работников со средним уровнем исполнения; 20% работников с уровнем исполнения ниже среднего; 15% работников с низким уровнем исполнения.

Применяя метод критического инцидента, руководитель анализирует  ряд позитивных и негативных  примеров (критические происшествия) поведение подчинённого на рабочем месте. Для обсуждения поведения подчинённого на примере этих инцидентов руководитель встречается с ним примерно раз в полгода.

У данного метода есть несколько преимуществ. Он представляет реальные примеры соответствующего нормам и отклоняющегося от их поведения, на основе которых руководитель может сделать выбор об уровне исполнения работника. Он подтверждает, что менеджер или руководитель думал об оценке работника в течение всего гола. Оценка отражает не только недавний уровень исполнения работника: она позволяет выявить недостатки работника и устранить их. Тем не менее без фактических цифровых данных этот метод не будет очень эффективным для сравнения работников или принятия решений о зарплате.

1.3 Оформление  результатов аттестации.

Результаты аттестации могут быть следующими:

1. соответствие работника занимаемой должности – варианты поощрения:

 повысить в должности:

 оставить в прежней  должности, но повысить должностной  оклад или поощрить другим способом;

2. соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки выполнения личных рекомендаций комиссии;
3. не соответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Выделяются группы роста (работники, ориентированные и способные  к развитию и профессиональному  поведению).

Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учёте  специфике труда той или иной  категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов «за» и «против» аттестуемый работник признаётся соответствующим занимаемой должности.

Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Аттестационная комиссия может рекомендовать  повышение в должности, изменение должностного оклада, поощрение за достигнутые работником успехи, включая резерв на выдвижение.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист.

Аттестация проводится на основании приказа о проведении (приложение 1). Для этого создаётся приказ по учреждению аттестационной комиссии (приложение 1) и  разрабатывается график проведения аттестации (приложение 2). Осуществляется заседание комиссии. В ходе заседания оформляется его протокол (приложение 3), а также лист собеседования. Итогом работы комиссии является аттестация сотрудников. Лицам, прошедшим аттестацию, выдаётся аттестационный лист (приложение 4).  

4. Проблемы оценки персонала и их преодоление, правила проведения аттестационных встреч.

При деловой оценке работников менеджеры часто сталкиваются с  рядом проблем. Работники почти  всегда уверены, что их оценка будет  гораздо выше, чем они получат  на самом деле. Ко всему прочему, в процессе оценки могут иметь  место различные технические неполадки, и в результате будут получены искажённые результаты.

Чаще всего оценка представляет собой построение некоторой  рейтинговой шкалы, на плюсах которой  соответственно будет «очень хорошее» и «очень плохое» исполнение. Существует пять основных проблем, которые могут повредить таким методам оценки, как рейтинговые шкалы: