Аттестация персонала в организации

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

• диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;
• прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;
• корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
• воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.[5]

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются[6]:

• направленность на улучшение работы;
• тщательная подготовка;
• конфиденциальность;
• всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее;
• разумное сочетание похвалы и критики;
• надежность и унифицированность критериев;
• достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

• объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);
• гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц);
• демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);
• единство требований оценки для всех лиц одной должности;
• простота, четкость и доступность процедуры оценки;
• результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки);
• максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;
• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;
• оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
• оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала — не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.

 

 

1.2. Виды и формы аттестации персонала в организации

 

Существуют четыре разновидности аттестации для руководителей, специалистов и других служащих:

1. очередная аттестация,
2. при переводе в другое структурное подразделение,
3. периодическая аттестация,
4. аттестация при продвижении по службе
5. по истечении испытательного срока.

Очередную аттестацию, которая обязательна для всех сотрудников, проводят ежегодно. Руководящий состав проходит ее минимум один раз за два года, а со специалистами и другими служащими эта аттестация должна проводиться не реже одного раза за три года. Основой аттестации служит описание проделанной работы наряду с результатами основных видов деятельности.

С помощью периодической аттестации у сотрудников повышается мотивация к самостоятельному развитию. Такие аттестации актуальны для менеджеров в сферах туризма, строительства, и подобных организаций, в которых довольно часто происходят организационные изменения, влияющие на функционирование компании.

Аттестацию при продвижении по службе применяют, учитывая требования нового предполагаемого рабочего места и новых обязанностей. По ее результатам можно судить о потенциальных возможностях сотрудника, а так же уровне его профессиональной подготовки, о возможности проявления работника в более высокой должности.

Аналогичными подходами пользуются в случае аттестации при переводе в другое структурное подразделение. Данную аттестацию проводят при существенном изменении должностных обязанностей, а также требований нового рабочего места. Руководителями организации устанавливается перечень должностей, подлежащих аттестации с определением сроков ее проведения во всех функциональных подразделениях предприятия.

Аттестация по истечении испытательного срока ставит своей целью получение документального вывода по результатам аттестации, а также получение рекомендаций по дальнейшему использования аттестуемого работника, в соответствии с результатами его трудовой адаптации на рабочем месте.

Аттестацию работников, вновь принятых на работу, проводят через шесть месяцев после приема на работу, а затем ежегодно.

Формы аттестации подбираются в зависимости от специфики трудовой деятельности аттестуемого. Это может быть письменное тестирование, собеседование, практическое занятие, письменный экзамен, изготовление образца.

 

 

1.3. Этапы аттестации персонала в организации

 

Аттестация проходит в четыре этапа:

1. подготовительный этап,
2. этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности,
3. этап проведения аттестации,
4. этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

1. соответствует занимаемой должности;
2. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы,
3. выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
4. не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;
• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

 

 

1.4. Методы аттестации  персонала в организации

 

Метод оценки персонала – это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала:

• традиционные методы (проверенные временем, широко применяемые методы);
• нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США).

Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно–командной системы к рыночным отношениям, то есть перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как к вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала – используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.