Банковский менеджмент, его содержание и особенности

 

На 31 декабря 2008 года величина активов Банка зафиксирована на уровне 1 019 577 514 млрд. тенге. По сравнению с 2007 годом сумма активов в 2008 году незначительно выросла.  Рост составил 34 923 093 млн. тенге.

Источники роста – как собственные, так и привлеченные средства. Капитал Банка увеличился за счет регулярной ежегодной капитализации полученной прибыли на 20 992,2 млн. тг. Доля привлеченных средств с 2007 года  возросла на 2,2%, а в абсолютном выражении на 13 930,8 млн. тенге. В настоящее время обязательства Банка, без учета задолженности по субординированному займу, равны 923 684,7 млн. тенге. Комплекс мер, направленных на рост эффективности и качества обслуживания, позволили сформировать дифференцированную и достаточно стабильную ресурсную базу. Средства клиентов занимают наибольшую долю в составе обязательств – 38,7% на 31 декабря 2007 г. января и 33,7% на 31 декабря 2008 г. Сумма средств клиентов в 2008 г. уменьшилась на 37 184,1 млн.тг. Чуть меньшую долю от всей суммы обязательств составляют средства кредитных учреждений – 29,8% в 2007 г. и 31,1% в 2008 г. Рост средств кредитных учреждений составил 23 805,3 млн.тг., что объясняется взаимодействием Банка с международными и отечественными финансовыми институтами.

Коренных изменений в структуре активов и пассивов Банка не произошло. Ссудный портфель Банка увеличился за рассматриваемый период на 15 800,7 млн. тенге. Однако при росте абсолютной величины кредитов их удельный вес в активах снизился на 1,2%.  Росту ссудного портфеля сопутствовало ужесточение требований к заемщикам и более тщательный контроль над качеством портфеля. Наряду с этими мерами, направленными на обеспечение стратегического уровня ликвидности, осуществлялось формирование значительного по величине портфеля ценных бумаг, являющегося резервом ликвидности второго порядка и призванного обеспечивать необходимый уровень текущей ликвидности. Рост портфеля ценных бумаг в течение периода составил 8 737,1 млн. тенге. Его доля в активах Банка изменялась следующим образом: на 31.12.2007 г. – 2,4%, на 31.12.2008 г. – 1,6%.

Рост объемов активных операций обусловил увеличение доходов, расходов.

Анализ процентных и непроцентных доходов банка.

Доходы банка принято разделять на процентные и непроцентные:

• К процентным доходам относятся:
• начисленные и полученные проценты по ссудам в тенговом выражении:
• начисленные и полученные проценты по ссудам в иностранной валюте.

Структура процентных доходов банка представляется  в следующем виде:

- процентные  доходы, полученные по межбанковским  ссудам;

- процентные  доходы, поступившие по коммерческим  ссудам;

• Непроцентные доходы составляют:
• доходы от инвестиционной деятельности;
• доходы от валютных операций;
• доходы от полученных комиссий и штрафов;
• прочие доходы.

Анализ расходов банка осуществляется по той же схеме, что и анализ его доходов.

Расходы банка можно разделить на процентные и непроцентные.

Процентные расходы составляют:

• начисленные и уплаченные проценты в тенге;
• начисленные и уплаченные проценты в валюте.

К непроцентным расходам относятся:

• операционные расходы:

• уплаченные комиссионные по услугам и корреспондентским отношениям:
• расходы по операциям с ценными бумагами:
• расходы по операциям на валютном рынке;
• расходы на расходы на содержание аппарата управления; хозяйственные расходы;
• прочие расходы (штрафы, пени, неустойки уплаченные; проценты и комиссионные прошлых лет и т.д.).

В составе доходов произошли некоторые структурные изменения. Наращивание величины активов, приносящих процентные доходы, повлияло на прирост доли процентных доходов в совокупном объеме доходов Банка -  4, 8% (с 49,2 % до 54, 0 %).

 

Таблица 4. Чистые процентные доходы и процентные расходы банка.

	2008	2007
Процентные доходы:	тенге		разница (+/-)
Ссуды клиентам	112 985 406	98 544 913	14 440 493
Долговые ценные бумаги	1 880 097	1 538 730	341 367
Средства в кредитных учреждениях	1 759 626	3 650 440	-1 890 814
	116 625 129	103 734 083	12 891 046
Процентные расходы
Средства кредитных учреждений	21 333 116	25 102 807	-3 769 691
Средства клиентов	26 852 607	24 336 742	2 515 865
Выпущенные долговые ценные бумаги	21 219 907	18 394 371	2 825 536
Субординированный долг	5 662 405	4 352 791	1 309 614
	75 068 035	72 308 447	2 759 588
Чистый процентный доход	43 837 996	11 844 174	31 993 822

 

Из таблицы видно, что процентные доходы в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличились на  12 891 млн. тенге, а процентные расходы на 2 759,6 млн. тенге. Чистый процентный доход увеличился на 31 993 822 млн. тенге.

Далее рассмотрим структуру и динамику изменения процентных доходов и расходов.

 

 

 

Таблица 5. Процентные и непроцентные доходы.

Наименование	2008		2007
	тенге	%	тенге	%
Процентный доход	116625129	43,62	103734083	48,50
Процентный расход	75068035	28,07	72308447	33,81
Чистый процентный доход	43 837 996		11 844 174
Комиссионный доходы и сборы	8 051 485	3,01	7 817 834	3,65
Доход по инвестиционным ценным бумагам	232 359	0,08	228 707	0,10
Доход по операциям с ин.валютой	5 768 491	2,15	7 491 729	3,50
Доход от выкупленных облигаций	2 710 414	1,01	-
Прочий доход	453 004	0,16	786 444	0,36
Непроцентный доход	14 607 612		9 645 838

 

Из таблицы видно, что чистый непроцентный доход банка за 2008 год по сравнению с 2007 годом увеличился на 4 961,7 млн. тенге,

       Процентные расходы  выросли не так интенсивно –  за 2007 по 2008 год на 2 759,5 млн., а в абсолютном выражении снизились – на 5,7%. С этой целью реализованы программы привлечения стабильных ресурсов под минимально возможную ставку и взвешенного размещения приобретенных средств, обеспечивающего приемлемый уровень доходов.

Что касается обязательств, на которые начисляются проценты, а именно по статье «клиенты» проценты в тенге по сравнению с 2002 в 2003 году уменьшились на 2%, что негативно сказывается на привлекательности банковских депозитов, но является необходимой мерой по поддержанию доходов банка, так как это напрямую связано с активными операциями банка.

 

Глава 3. Пути совершенствования банковского менеджмента банков второго уровня РК.

3.1 Зарубежный опыт банковского  менеджмента в коммерческих банках.

 

Зарубежный опыт знает две модели менеджмента:

• базируется на признании роли коллектива в достижении высоких конечных результатов деятельности банка;
• американская – ориентируется на личность, которая играет решающую роль во всей деятельности коллектива.

Применительно к двум исходным идеям строится вся система управления: принятие решений, ответственность, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными, система оплаты труда, оценка качества управления, подготовка менеджеров и т.д.

Главная задача в управлении коллективом состоит в способности менеджера создать условия для реализации каждым его членом своих потенциальных возможностей, порождать в людях энтузиазм, желание выполнять те или иные задачи.

Умение менеджера организовать труд коллектива базируется на способности его четко распределить обязанности между его членами, ставить конкретные задачи, выразить их определенными показателями (количественными и качественными), предусмотрев время на выполнение соответствующего задания, обеспечить информационную базу и технические средства, определить очередность выполнения заданий, исходя из классификации их на срочные и важные.     

Управление коммерческим банком требует выполнение всех требований по указанным двум направлениям. Банковские операции сложны, принципиальны. Качество управления деятельностью банка зависит от уровня управления персоналом.

Менеджмент финансовых услуг и финансовый рынок - взаимосвязанные явления. Поэтому развитие рынка финансовых услуг зависит от развития маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись формированием соответствующих секторов финансового рынка.

Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:

I ЭТАП (конец 50-х годов) - возникновение и развитие общего банковского менеджмента;

II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) - отделение  менеджмента расчетно-клиринговых  услуг и традиционных банковских  услуг (кредитование и прием денежных  вкладов);

III ЭТАП (начало и середина 60-х годов) - развитие менеджмента в сфере  страховых услуг, прежде всего  в деятельности страховых компаний;

IV ЭТАП (середина 80-х годов) - проникновение маркетинга  в сферу инвестиционно-фондовых  услуг;

V ЭТАП (середина  и конец 80-х годов) - приложение  концепции синергии к менеджменту  и маркетингу универсальной фирмы  финансовых услуг.

Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.

Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ - в полном масштабе, в США - в урезанном виде) оказывал до 70-х г.г. большинство видов этих услуг.

В динамичной и крайне изменчивой современной среде роль стратегии в создании и реализации банковского менеджмента имеет огромное значение, поскольку благодаря ей менеджеры могут выполнять систематический и всесторонний анализ внешней среды, оценивать сильные и слабые стороны организации и выявлять потенциальные возможности, ради которых будет формироваться и использоваться конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество – это то, что выделяет организацию из массы конкурентов. Оно формируется на основе активов или ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, а также на основе ее благоприятных возможностей. Конкурентное преимущество имеет огромное значение для любой организации, поскольку не имея его, она никогда не смогла бы успешно конкурировать на рынке сбыта предлагаемой ей продукции и услуги. Существует множество видов стратегии. Рассмотрим каждую:

Стратегия корпоративного уровня  направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается.

 Стратегия  функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные отделы организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Основными корпоративными стратегиями являются стратегия стабильности, роста и сокращения, а также любая комбинация двух или трех этих стратегий. Банк который придерживается стратегии стабильности не вносит в свою деятельность никаких существенных изменений. Стратегию роста реализуют банки, которые стремятся к увеличению объема операций. Если же банк следует стратегии сокращения, он сокращает объемы и число операций. Комбинированная стратегия заключается в одновременном следовании двум или всем трем упомянутым выше корпоративным стратегиям.