Взаимодействие личности и малой группы в системах управления

 Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выдачи внеплановых авансов.

Коллективным договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и др. выплаты в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года. Для специалистов, ИТР, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.

 Таким образом, в целях мотивирования  работников к более производительному труду, предприятие применяет систему оплаты труда. используя следующие элементы: фиксированный оклад; премии; надбавки и доплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ; оптимальный порядок выплаты заработной платы; доплаты за совмещение профессий; поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.

Еще один важный элемент системы управления персоналом – это оценка профпригодности персонала и его обучение.

Руководством предприятия предусматривается оценка профессиональной пригодности работников аппарата управления предприятием и специалистов отделов АУП (ИТР, экономисты). Администрации предприятия ежегодно предоставляется отчетность о квалификационном составе руководителей и специалистов, где представлены данные об образовании, занимаемой должности, стажу работы (общему, специальному, в данной должности), наименование ВУЗа и № диплома. На основе этих данных и информации о результатах работы подразделений и отдельных специалистов, принимается решение о необходимости повышения квалификации работников, в соответствии с требованиями Трудовым Кодексом РФ.

За работниками предприятия, направленными на учебу для повышения квалификации, сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. В случае обучения работника с выездом на место жительства, руководство выплачивает суточные за каждый день на весь период обучения.

Рассмотрим еще один важный элемент стимулирования работников – систему социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся ООО «Лифт-маркет» на 2013 г. Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия.

Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам, только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Положением предусматриваются следующие льготы:

• Материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;

- Оплата детских садов;

- Предоставление транспорта;

- Помощь при организации похорон;

- Поощрения в связи с исполнением  юбилейной даты.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

Участие трудового коллектива в деятельности предприятия достигается путем наличия возможности отстаивать свои права в случае их нарушения или не своевременного исполнения обязательств со стороны администрации.

Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения условий труда работников предприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.

Планированием, организацией и контролем функционированием системы управления персонала занимается:

 

 

- Директор предприятия;

- Отдел кадров ООО «Лифт-маркет»;

- На предприятии – специалисты  экономических отделов, при определенном  взаимодействии с отделом кадров и высшим руководством.

Данный подход возможно характеризовать как технологический, ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей модели управления персоналом принят "технический" подход, об этом свидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной структуры и четкая регламентация и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценки профпригодности специалистов и руководителей предприятия.

Ориентация на социальную составляющую проявляется в наличии системы оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений, намерениях менеджмента вовлекать рабочих в организацию деятельности всего предприятия.

Можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.

Но, по существу в применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационное продвижение как таковое.

Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям

Проведя исследования, мы пришли к разработке рекомендаций, которые сведены в следующую таблицу:

 

 

 

 

Таблица 5. Система рекомендаций для ООО «Лифт-маркет»

Проблемы и недостатки	Проектные мероприятия	Документы ожидаемые или прогнозируемые	Результат
Увеличение текучести кадров, что влечет финансовые потери по набору и подготовке новых сотрудников	Комплексное исследование причин текучести кадров и разработка системы мотивации и адаптации персонала	Изменения в Уставе предприятия и в должностных инструкциях некоторых ключевых сотрудников, создание новых положений о мотивации и адаптации сотрудников	Возвращение показателей текучести к «естественному» уровню текучести, наблюдавшемуся 5-7 лет назад
Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости задач управления персоналом	Создание в организационной структуре отдела по работе с персоналом	Положение об отделе по работе с персоналом, должностные инструкции ключевых сотрудников отдела	Концентрация функций по управлению персоналом в руках профессионалов, лучшая управляемость этими функциями со стороны руководства
Ориентация не столько на способы достижения, сколько на сам результат	Совершенствование применения социальных методов управления	Положение о льготах	Ориентация на ценностные показатели деятельности

 

 

Заключение

 

В социально-психологических исследованиях и в практике управления персоналом взаимодействие личности и малой группы связывается с фазами развития личности.

В самом общем виде развитие личности можно представить как процесс её вхождения в новую социальную среду и интеграции в ней. Этапы развития личности в относительно стабильной общности называются фазами развития личности:

1. Фаза становления личности. Предполагает активное усвоение действующих в общности норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности. Принеся с собой в новую группу всё, что составляет его индивидуальность, субъект не может осуществить потребность проявить себя как личность раньше, чем освоит действующие в группе нормы(нравственные, учебные, производственные) и овладеет теми приёмами и средствами деятельности, которыми владеют другие члены группы.

2. Порождается обостряющимися противоречиями между достигнутым результатом адаптации − тем, что субъект стал таким, "как все" в группе и не удовлетворяемой на первом этапе потребностью индивида в максимальной персонализации. На этой фазе нарастает поиск средств и способов для обозначения своей индивидуальности, её фиксации.

3. Детерминируется противоречиями между сложившимися на предыдущей фазе стремлением субъекта быть идеально представленным другими своими особенностями и значимыми для него отличиями - с одной стороны, и потребностью общности принять, одобрить и культивировать лишь те демонстрируемые им индивидуальные особенности, которые ей импонируют, соответствуют её ценностям, стандартам, способствуют успеху совместной деятельности с другой стороны.

 

Анализ системы управления взаимоотношений личности и малой группы в коллективе ООО «Лифт-маркет» показал высокую степень вероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе менеджеров ООО «Лифт-маркет». Данные недостатки требуют кардинальной разработки способов и методик совершенствования социально – взаимодействия личности и группы в коллективе.

Отдел кадров должен стать информационным центром исследования персонала, координирующим центром разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту ООО «Лифт-маркет» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в плане обучения социально – психологическим методам работы.

- Разработать систему управления  карьерой менеджеров предприятия;

- Разработать и использовать методику исследования и оценки социально-психологических процессов, протекающих в трудовых коллективах             ООО «Лифт-маркет».

Первым шагом совершенствования системы управления персоналом, а, следовательно, и социального взаимодействия личности и группы в коллективе ООО «Лифт-маркет», имеет смысл рассматривать разработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.

Ключевыми позициями в улучшении управления поведением рассматриваемого предприятия являются:

1. Признание норм предприятия  и готовность действовать для  общего успеха.

2. Развитие и использование потенциала  собственного работника.

3. Вознаграждение работника за  его заслуги.

4. Наличие постоянной "обратной  связи" менеджмент - работник (коллектив).

5. Знание персоналом целей, задач  общей стратегии деятельности  предприятия.

6. Равенство всех перед нормами  предприятия.

7. Самостоятельность, ответственность - оценка и спрос.

 

 

Список использованной литературы

 

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь 2009).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2009 г. № 197-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь 2009).
3. Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления персоналом. – Новосибирск: СибАГС, 2006.
4. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010.
5. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИтруда - М.: Наука, 2010.
6. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 50-52.
7. Андреева Г.М. Социальная психология. − М.: Издательство МГУ, 2011.
8. Бабосов Е.М. Социология управления. – Минск: Тетра система, 2007.
9. Бавыкин В.В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2011.
10. Бачурин А.М. Управление персоналом организации. // Экономист. 2010. № 4. С. 28-31.
11. Белкин В.П, Белкина Н.К. Кадровая служба организации // Социальная защита.- 2009.- № 7. - Прил.: с. 44-47.
12. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис–Экоперспектива, 2010.
13. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2010.
14. Блинов А. Оперативный план работы с персоналом: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2009.- № 1. - С. 88-101.
15. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2009.
16. Бурмистров А.Р, Газенко Н.Р. Какие методы повышения деятельности персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом 2010.- № 7. - С. 48-49.
17. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2011. - №1
18. Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. - 2010. - №4. - С. 23-34.
19. Корнюшин В.В. Численность персонала аптеки // Фармацевтический вестник, 2011, №39. − с. 11.
20. Кочеткова А.И. Основы управления предприятием. – М.: Лада, 2000.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003.
22. Панкратов Ф.Г. , Серегина Т.К. Коммерческая деятельность в потребительской кооперации: Учеб.- М.: Маркетинг, 2008.
23. Радугин А.Л. Потребительская кооперация: Курс лекций. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Синтез, 2007.
24. Сальникова Н.Н. Деловой журнал: персонал аптеки // Журнал "Кадровый менеджмент", март 2009 №3 (51). – с. 12.
25. Социология: Энциклопедия /Сост. А.А.Грицанов, В.Л.Абушенко, Г.М.Евелькин, Г.Н.Соколова, О.В.Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003.
26. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 2006.
27. Темирбулатов А.О. Основы кооперативного строительства: Учеб. пособие/ Центросоюз Рос. Федерации. Центр. учебно-метод. каб. - М.: Центросоюз России, 2009.
28. Управление социальными процессами в регионе / Под ред. Н.М. Горбукова. – М.: Хабаровск, РАГС, 2009.
29. Энциклопедия управленческих знаний. Основы современного социального управления: теория и методология / Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Приам, 2007.