Внешняя среда организации

      Ведущие институты по подготовке менеджеров в США имеют хорошую базу для того, чтобы влиять на процесс развития глобального мышления. Программы обучения менеджеров позволяют достигнуть достаточного эффекта за недели, тогда как традиционные зарубежные командировки длятся годы. При этом целесообразнее развивать сразу глобальное мышление, минуя длительный процесс формирования навыков национального и многонационального менеджмента.

     Сейчас преуспевающие американские менеджеры считают, что только те фирмы, которые первыми обеспечат себя глобально мыслящими специалистами, смогут добиться успеха и значительного конкурентного преимущества в ближайшие годы.

Менеджмент  американских транснациональных компаний

      Эффективность производственной и коммерческой деятельности американских транснациональных компаний (ТНК), занимающих по количеству первое место среди десяти крупнейших международных компаний, базируется на преимуществах оптимального месторасположения их предприятий на всех континентах нашей планеты, на богатых природных ресурсах и опыте международного менеджмента.

      Основные особенности американского менеджмента заключаются в предоставлении большей самостоятельности зарубежным филиалам ТНК, увеличении роли международного маркетинга в стратегии компаний, ускорении адаптации к условиям принимающей страны, усилении внимания к этике международного бизнеса.

      Одна из основных проблем менеджмента международных компаний — контроль за деятельностью зарубежных филиалов и одновременно предоставление менеджерам возможности самостоятельно принимать решения, связанные со спросом на внешних рынках. При этом учитываются национальные особенности, налаживаются прочные долговременные деловые контакты с местной администрацией и деловыми кругами.

Эффективность организации  зарубежного предпринимательства  во многом зависит от производственных отношений между головной компанией  и ее филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален в силу специфики условий принимающей страны, факторы воздействия которых профессор Е. Дюльфер связывает с правовыми нормами, национальной принадлежностью персонала зарубежного филиала корпорации, местными обычаями, производственными отношениями, привлекательностью для акционеров, особенностями конкуренции, спецификой запросов потребителей, технологией и степенью развития экономики данной страны.

      В конечном счете головная компания стремится к тому, чтобы ее зарубежный филиал быстро занял прочное место в системе зарубежных предприятий корпорации, внося свою долю в организацию производства и сбыта товаров и услуг в международном масштабе. При этом международный менеджер обязан найти подходы к устранению препятствий со стороны правительства принимающей страны.

        Стратегия головной компании охватывает не только деятельность ее зарубежного филиала в сфере производства и сбыта, но и распространенную в последние годы передачу фирмам технологии, опыта международного менеджмента и многочисленных ноу-хау.

    Американские менеджеры классифицируют объем и качество передаваемой технологии таким образом:

1)  высокий уровень  передаваемой технологии, когда  технологический разрыв между  передающей технологию и принимающей ее компаниями превышает 10 лет. Передается уже устаревшая и вновь разработанная продукция; поставляется современное оборудование; передается техническая документация на новые технологические процессы; сообщается конфиденциальная коммерческая информация; предоставляется возможность использовать сбытовую сеть поставщика технологии; передается опыт международного менеджмента;

2)  средний уровень  передаваемой технологии, когда  технологическая отсталость фирм  принимающей страны от передающей  технологию корпорации не превышает 10 лет. В объем передаваемой технологии входят разработки по улучшению качества продукции, поставка наиболее сложного и современного оборудования, внедрение на предприятиях международных стандартов; предоставление возможности использовать сбытовые каналы передающей технологию корпорации для расширения экспортных программ, в том числе выпускать продукцию с новыми товарными знаками; передача опыта относительно повышения уровня менеджмента, включая организацию курсов для менеджеров на местах;

3)  минимальный объем  передаваемой технологии, когда  фирмы принимающей страны находятся  приблизительно на одном технологическом  уровне с зарубежным филиалом  американской корпорации. В этом  случае возможны следующие варианты  научно-технического сотрудничества: филиал не передает национальным фирмам принимающей страны свою технологию, а перенимает у них нововведения, по которым они находятся на более высоком уровне; национальные предприятия принимающей страны продают филиалу американской компании свое наиболее сложное и уникальное оборудование; филиал продает на рынке принимающей страны только свою продукцию или услуги; местным фирмам передается только опыт американского менеджмента; местные специалисты проходят в американской компании обучение отдельным технологическим процессам.

   Международные корпорации осуществляют полный контроль за своими зарубежными активами при строительстве принадлежащих им новых объектов в принимающих странах. Такая ситуация возникает также при слиянии местной фирмы с американской корпорацией. Отрицательная сторона строительства своих предприятий за рубежом или присоединения местных фирм к зарубежным филиалам связана с необходимостью крупных капиталовложений и с осложнениями отношений с правительством принимающей страны.

       Расширение рынков сбыта, уменьшение возможных рисков, замена конкуренции на кооперацию влекут за собой обмен технологиями, стратегические альянсы и совместные предприятия с местными фирмами принимающих стран. В то же время указанные формы внешнеэкономических связей лишают американские корпорации оперативности в принятии решений, возможности диктата, основанного на технологическом преимуществе, а также безусловного контроля за деятельностью зарубежных филиалов.

    Совместные предприятия и другие инвестиционные альянсы предоставляют американским ТНК возможность расширять рынки сбыта, минимизировать риски, сокращать расходы на содержание зарубежных филиалов. Однако аналогичные формы предпринимательства создают для головных компаний трудности в управлении и контроле.

     Разнообразием условий функционирования объясняется различная структура организации управления головных компаний своими зарубежными филиалами. Практически нет крупных международных компаний с одинаковой структурой управления. И все же, анализируя опыт развития производственных взаимоотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирмами, можно выделить три типичных этапа:

    Первый этап — это организация головной компанией нового филиала в принимающей стране. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и диктует его руководству решения по всем вопросам деятельности, связанной с рынком принимающей страны. Собственная стратегия филиала еще не сформирована. Головная компания не уверена в будущей эффективной деятельности филиала, так как у страны головной компании с прави ельством принимающего государства еще нет двусторонних соглашений о торговле и инвестициях, на пути экспорта из страны головной компании сохраняются таможенные барьеры, а транспорт и связь еще не налажены и требуют значительных расходов.

        Второй этап (простой интеграции) наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпо тавщиками филиала и головной компании в качестве продавцов комп ектующих изделий и сырьевых материалов, сервисных центров после родажного обслуживания, партнеров по совместным предприятиям. В то же время филиал сам становится произ одителем продукции (или предо тавления услуг) в общей системе вертикальной либо гориз нтальной интеграции или дивер ификации производства ТНК. Углубляются и расширяются произв дственные связи филиала с головной компанией. Единообразие стандартов, сокращение транспортных расходов в связи с регу ярностью и ростом объемов грузооборота расширяют возможности геогр фического направления стратегии ТНК. Осуще твляется комбинация преимуществ "эффекта масштаба" и организации субпоставок с низкими издержками производства. В торгово-политических отношениях реализуются режимы свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленные двус оронними и много торонними соглашениями. С либер лизацией внешнеэко омических связей между страной головной компании и принимающим государством при посре ничестве зарубежного филиала развиваются обмен технологиями и межд народное производство.

        Третий этап (комплексной интеграции на региональном или глобальном уровне) харак еризуется интеграцией зарубежного филиала в мирохоз йственную деятельность головной компании со сложной системой всех видов внешнеэко омических связей на базе спец ализации производства и предо тавления услуг филиалом. Связь с головной компанией осуще твляется с испол зованием информационных технологий. Продукция филиала экспо тируется в разные страны, включая страну головной компании. Укрепляются внешнеэко омические связи филиала с другими зарубежными пред риятиями ТНК на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов. С руководством ТНК у филиала устан вливаются отношения партнерства, а не иерархии, причем чем эффективнее и прибыльнее деятельность зарубежного филиала, тем больше самосто тельности пред ставляет ему головная компания.

     Примером наметившейся тенденции к расширению самостоятельности зарубежных филиалов ТНК от головной компании и к уменьшению их размеров с целью узкой спец ализации и придания им большей гибкости может служить организационная структура корпорации "IBM". Каждый из ее зарубежных филиалов согласовывает с региональной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Остальные вопросы деятельности филиала — маркетинг, сбыт, ассортимент предоставляемых услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала — самос оятельно решают зарубежные филиалы. По мнению руководства "IBM", ориентация на предо тавление зарубежным филиалам максимальной неза исимости от головной компании обеспечивает им гибкую тактику прим нительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии "IBM".

Результатом отхода от жесткого централизованного управления стало управление в форме бизнес-единиц, которые сами несут полную ответственность за свою деятельность. По этому пути пошли корпорации "Американ сианамид" и "Вестингауз электрик". Эти компании рассредоточили производство и сбыт продукции по своим зарубежным предприятиям, совокупным рынком для которых является весь мир. Для координации деятельности 18 бизнес-единиц с объемом товарооборота до 4 млрд дол. каждая корпорация "Вестингауз электрик" организовала Управление мировыми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес-единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обеспечения сырьем, информации о результатах НИОКР, контроля за качеством продукции.

    К распространенным в 90-х годах ХХ в. формам управления головной компанией своими зарубежными филиалами относится так называемая матрица в трех измерениях. Организационная структура в форме матрицы предусматривает неформальную организацию управления, при которой каждый менеджер зарубежного филиала имеет в головной компании двух руководителей — по линии производства соответствующего вида продукции и по линии управления регионом, в который входит страна расположения его предприятия. Прогнозируя дальнейшее развитие американской структуры управления международными компаниями, ученые в области менеджмента из Гарвардского университета пришли к выводу, что усложнение и дивернификация международного предпринимательства к концу XX в. достигли такой стадии, когда управление многонациональными предприятиями должно быть чрезвычайно чутким и гибким, не стесненным никакими рамками.

     Можно сделать вывод о том, что деловым кредо наиболее эффективно функционирующих американских ТНК становится концепция доверия партнеров из разных стран друг к другу, без которого немыслим международный бизнес. При всех превратностях судьбы менеджер, принимая решение, должен руководствоваться тремя основными принципами:

• соответствия бизнеса своим целям,
• подчинения здравому смыслу,
• элементарной порядочности.

В заключение можно выделить ряд особенностей менеджмента США:

• создание и развитие научных школ управления;

• менеджмент на основе четко разработанных систем и правил (широкое применение     технологий управления, разработанных в университетах);

• индивидуальный подход и система индивидуального поощрения;

• принцип "передовой демократии";

• строгая система субординации;

• ориентация на долгосрочную перспективу;

• широкое использование информационных ресурсов (консалтинговые фирмы);

• глобальное мышление.

Внешняя среда  организации. Характеристика.

      Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

    Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

1. экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);
2. правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);
3. политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);
4. социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);
5. технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).