Внешняя среда организации

          Подготовку к совещанию следует начать с определения целей совещания. Это может быть информация, определения проблемы, новые идеи, определения направления действий, определение ответственности или комбинация этих факторов. Ориентируясь на

специфические цели, определить, кого попросить придти на совещание и как его провести.

Пригласите  на совещание людей, которые:

·  принимают  ключевые решения по вопросам, которые  будут затронуты на совещании;

·  могут быть полезны; будут принимать участие  в решении вопросов, которые будут  затронуты во время совещания;

·  по роду своей  деятельности должны познакомиться  с информацией, которую вы предоставите во время совещания;

·  будут исполнять  принятые решения.

          В общем, пригласить на совещание стоит только тех людей, которые помогут  достичь поставленных целей, при этом необходимо убедиться, что присутствуют разные точки зрения. Можно повысить свои шансы на успех, пригласив ключевых игроков. Для этого нужно пригласить их лично или назначить время совещания, ориентируясь на их расписание. То есть предоставить им активную роль в совещании или подчеркнуть важность того, что они его посетили.

          Только отделив настоящие сдерживающие факторы от потенциальных опасностей, вы сможете правильно направить свою команду. Для групп более четырех человек уровень структуры должен быть выше. Если вы хотите, чтобы каждый принял участие в этом процессе, разбейте большое совещание на подгруппы в определенные сегменты времени.

Если возможно, выработайте повестку дня до совещания. Используйте для этого следующий  список:

·  конечная цель совещания;

·  желаемый исход;

·  дата, время  и место совещания;

·  кто созывает совещание;

·  какая команда  будет созвана, имена участников;

·  роли участников;

·  есть ли что-то необычное в формате встречи;

·  есть ли участники  со стороны, их имена и роли;

·   человек  ответственный за распределение  времени и соблюдении пунктов  повестки дня;

·   продолжительность  совещания;

·   необходимая подготовка.

Лучше недооценить, чем переоценить количество вопросов, которые может рассмотреть группа. Вопросы должны вытекать один из другого. Обмен информацией от принятия решений  и решения проблем должен быть отделен. Следует начинать с более  легких вопросов, затем переходить к сложным, но ни в коем случае не избегайть трудных вопросов.

А во время долгих совещаний стоит рассмотреть  трудные вопросы, пока участники  не устали. Или же разбить трудные  вопросы на части.

Продолжительность совещания зависит от целей и повестки дня. В среднем продолжительность совещания от тридцати минут, до двух часов, обычно, чем короче, тем лучше. Цели совещания также помогают определить помещение и обстановку.

· Если необходимо провести свободный обмен информацией  в неофициальной обстановке, то для этого необходима соответствующая мебель.

· То же касается оборудования.

При проведении совещания убедитесь, распределены ли роли и обязанности. Один человек  может исполнять несколько ролей  в процессе совещания.

Основные роли:

- Лидер - он  может вести или не вести  совещание, но он определит  его цель, возникшие затруднения  и область полномочий, а так  же возьмет на себя обязанность  по подведению итогов.

- Посредник  проводит дискуссию – стадии  определения проблемы и принятия  решения. Может взять на себя ответственность за материально-техническое обеспечение до и после совещания.

- Секретарь  определяет ключевые моменты,  идеи и решения, которые являются  результатом совещания. Так же  делает записи во время проведения  совещания и после него.

- Ассистенты  – участники, активно выдвигающие  идеи и не дающие дискуссии  свернуть с верного пути.

- Эксперт выступает  в этом качестве, если необходимо. Если это не постоянный член  команды, он может не принимать  участия в других аспектах  совещания. К слову об экспертах. Определите их роль и четко дайте им понять, чего вы от них ждете. Предупредите их, что в остальных аспектах совещания они могут не участвовать.

Как группы разрабатывают  решение.

    Некоторые группы принимают решение голосованием. Другим необходим консенсус: все участники совещания поддерживают решение, даже если они с ним не согласны. В некоторых группах решение принимает лидер. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки.

        Голосование большинством даст решения на короткий период времени.   Оно может заставить людей принять решение, которое поставит их в выигрышную/проигрышную позицию.

     Консенсус означает, что каждый понимает, может поддержать и помочь в выполнении решения, но отдельные участники совещания могут чувствовать, что некоторые вопросы остались неучтенными. Искренний консенсус достигается, когда все участники приходят к единому мнению. Каковы его отличительные черты? Примером могут служить следующие комментарии. "У меня было собственно мнение по вопросу «А», но я думаю, что это лучший вариант". «Я не сразу был согласен с формулировкой «»А, но я думаю, что она все устроит". "Я не думаю, что формулировка «А» соответствует нашим критериям на сто процентов, но я готов помогать в ее выполнении ".

      Такого решения достичь трудно, это требует времени. Но, тем не менее, оно рекомендуется, если необходимые изменение требует понимания всех сторон, или если группа достаточно опытна в принятии такого рода решения. Люди более охотно принимают решение, достигнутое консенсусом. Но процесс часто требует запасной позиции - альтернативы.

          Таким образом, консенсус не типичен для ситуаций, в которых требуется срочное решение или в случаях, когда ответственность за решение несет только лидер.

      Решение, принятое лидером – это наиболее эффективный способ в ограниченных временных рамках. Примером может служить лидер, объявляющий решение и закрывающий совещание. Важно, чтобы все участники слышали, что их мнения услышаны. Если время позволяет проконсультироваться с остальными, лидер может рассмотреть индивидуальные мнения - наиболее приемлемый способ, если требуется мнение эксперта или избранные представляют мнения акционеров. Также лидер может созвать совещание для сбора мнений, что рекомендуется, когда решение является важным для многих людей, когда есть возможность создать совместную деятельность, и общую основу для выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

Определение «менеджмент»

Термин «менеджмент» применяется к употреблению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночном условии.

Ме́неджмент (от англ. Management — управление, руководство, менеджмент, администрация, дирекция, умение владеть) — разработка (моделирование и т.д.), создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

Менеджмент — это  самостоятельный вид професиональной  деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем  рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Менеджмент — это  особый вид управленческой деятельности, который призван обеспечить согласованную  и целенаправленную работу персонала  каждого предприятия оптимального достижения стратегических и тактических целей.

Менеджмент — это  управление в условиях рынка и  рыночной экономике, и означает:

• ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые используются спросом и могут принести фирме прибыль.
• Постоянное повышение эффективности производства, то есть с меньшими затратами, получение максимальной прибыли.
• Хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты труда.
• Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.

Менеджмент — это  целенаправленная деятельность группы людей, объединяющих свои усилия для  достижения целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

          1. И.Н.Герчикова “Менеджмент”. Москва, изд.объед.”ЮНИТИ”, 1994.

          2. Г.Д.Крылова “Зарубежный опыт управления качеством”. Москва,

              Изд.стандартов, 1992 год.

          3. “Экономика зарубежных стран”. Москва, изд.Высшая школа, 1990 год

          4. Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури Ф.Основы менеджмента. – 1997.

          5. Эрик Бёрн «Игры, в которые играют люди»