Внутренняя и внешняя среда в управлении

1. прием и исключение членов кооператива;
2. изменение устава кооператива;
3. образование наблюдательного совета и исполнительных органов кооператива, а также досрочное прекращение их полномочий; образование исполнительных органов и прекращение их полномочий устав может поручить наблюдательному совету;
4. утверждение балансов, распределения прибыли и убытков, а также годовых отчетов;
5. решение о преобразовании, реорганизации и ликвидации кооператива.

В соответствии с законодательством  и уставом кооператива к компетенции  общего собрания могут быть отнесены и другие вопросы. 
При принятии решений общим собранием каждый член кооператива располагает одним голосом. В кооперативе с числом членов более пятидесяти для осуществления контроля за деятельностью исполнительных органов общее собрание кооператива образует наблюдательный совет. Вопросы, отнесенные законодательством к исключительной компетенции общего собрания или наблюдательного совета кооператива, не могут быть ими переданы его исполнительным органам. 
Общее собрание кооператива образует исполнительные органы, в качестве которых выступают правление кооператива и его председатель. В небольших кооперативах правление не создается. Исполнительные органы кооператива осуществляют текущее (оперативное) управление. Они подотчетны правлению кооператива и общему собранию его членов. Членами наблюдательного совета, правления, а также председателем кооператива могут быть только его члены. Совмещение должностей в наблюдательном совете и исполнительном органе не допускается. 
Производственный кооператив может быть по единогласному решению его членов преобразован в хозяйственное товарищество или общество. Добровольная реорганизация или ликвидация кооператива производится по решению общего собрания. Кооператив может быть ликвидирован по решению суда. 
Управление государственным и муниципальным коммерческим предприятием (так называемым унитарным) регламентируется соответствующим законодательством, а также уставом предприятия. 
Органом управления унитарным предприятие является руководитель (генеральный директор, директор), назначаемый собственником либо уполномоченным собственником органом - государственным или муниципальным органом власти. Руководитель государственного или муниципального унитарного предприятия подотчетен собственнику его имущества. 
Фирменное наименование государственного или муниципального предприятия должно содержать имя собственника его имущества. 
Государство и муниципалитет не отвечают по обязательствам соответствующих учрежденных ими предприятий. Государственные и муниципальные предприятия, в свою очередь, отвечают по своим обязательствам всем переданным им государственным и муниципальным имуществом и не отвечают по обязательствам государства или муниципалитета. 
Управление на государственных и муниципальных унитарных предприятиях может осуществляться в двух формах: на основе хозяйственного ведения, на основе оперативного управления. 
Управление в некоммерческих организациях регламентируется соответствующим законодательством, а также уставом организации. 
Высшим органом управления потребительским кооперативом является общее собрание членов кооператива. Общее собрание образует исполнительный орган кооператива. Общее собрание и исполнительный орган потребительского кооператива располагают исключительной компетенцией в решении вопросов, предусмотренных для них законодательством и уставом кооператива. К управлению потребительским кооперативом применимы общие принципы, предусмотренные законодательством для производственных кооперативов. 
Управление общественными и религиозными организациями строится исходя из общих принципов, заложенных в законодательстве (прежде всего в Гражданском кодексе Российской Федерации), а также в соответствующих уставах. Поскольку общественные организации носят добровольный характер, управление ими предусматривает демократический порядок выборности органов власти и равенства голосов всех членов организации при принятии решений. Принципиальная схема управления: общее собрание (съезд) - президиум (правление) - избранный руководитель (председатель). Правление и руководитель подотчетны общему собранию (съезду). 
Управление фондами исходит из того, что учредитель - собственник имущества, передавая фонду определенные средства, не становится его участником. В связи с этим управляют фондом лишь его участники, ведущие работу в фонде. 
Контроль за деятельностью фонда осуществляет попечительский совет, сформированный из представителей организаций и авторитетных граждан, представляющих то направление, в котором работает фонд (социальное, культурное, образовательное и т. д.). Попечительский совет, как правило, назначает руководителя фонда, а тот, в свою очередь, принимает на работу остальной управленческий персонал. Управление фондом осуществляется с обязательным утверждением или согласованием попечительского совета. 
Органы управления фондом могут вносить изменения в его устав лишь в тех случаях, когда такая возможность предусмотрена в самом уставе. Это сделано для того, чтобы фонд не отходил от своих уставных целей. 
Ликвидация фонда возможна только в судебном порядке, самоликвидация фонда запрещена законом. 
Управление учреждениями регламентируется соответствующим законодательством, а также уставами, общими и адресными положениями, утвержденными собственником имущества учреждения. 
Управление учреждениями ведется по правилам оперативного управления для государственных и муниципальных унитарных предприятий. Во главе учреждения собственник имущества ставит руководителя по своему усмотрению. Выборность органа управления, как правило, исключается. Собственник-учредитель полностью отвечает по обязательствам своего учреждения. В связи с этим банкротство учреждений не предполагается. 
Управление объединениями юридических лиц (ассоциациями и союзами) строится исходя из общих принципов, заложенных в законодательстве (прежде всего в Гражданском кодексе Российской Федерации), а также в соответствующих уставах и договорах. 
Поскольку объединения юридических лиц носят добровольный характер, управление ими базируется на демократических принципах выборности руководителей и равенства голосов всех членов объединения при принятии решений. Порядок образования и компетенция органов управления объединения юридических лиц, а также порядок преобразования, реорганизации и ликвидации этих лиц определяются уставом объединения. 
Ассоциации или союзы могут создаваться порознь как коммерческими, так и некоммерческими организациями. Одновременное участие в одном и том же объединении коммерческих и некоммерческих организаций не допускается. Объединения юридических лиц не вправе выполнять какие-либо функции по управлению находящимися в их составе организациями. Их задача ограничивается представительскими функциями и защитой интересов участников, а также координацией этой деятельности. Участники ассоциации или союза самостоятельно определяют его деятельность и осуществляют необходимое для этого управление. 
Объединение юридических лиц не отвечает по обязательствам своих членов. Однако члены ассоциации или союза могут отвечать по долгам объединения своим имуществом. Банкротство объединений юридических лиц не предполагается. 
Рассмотрим структуру, объекты и органы управления производственно-экономической системой. 
Важным фактором с точки зрения системного подхода к предприятию является организация управляемой системы, которая рассматривается как определенная упорядоченность элементов системы и их взаимодействия. В качестве элементов управляемой системы в данном случае выступают вещественные и личные объекты - средства производства и люди. 
Понятие организации включает, таким образом, становление системы и управление ее функционированием. Вследствие этого понятие организации в известном смысле шире, нежели понятие управления. Однако с момента создания предприятия все его элементы должны функционировать взаимосвязанно, чтобы избранные критерии достигали экстремальных значений и цели функционирования предприятия реализовывались наилучшим образом. Обеспечение наилучшей, относительно избранных критериев, работы предприятия и составляет цель функционирования его системы управления. Структура системы управления отражает, как правило, структуру объекта управления в том смысле, что основным подразделениям предприятия соответствуют аналогичные подразделения системы управления. 
Под системой управления предприятием следует понимать организованный коллектив специалистов, выполняющий все функции управления, обеспечивающие достижение целей деятельности предприятия, с использованием необходимой информации, методов и техники управления. Системой функций управления будем называть полный комплекс взаимоувязанных во времени и пространстве работ по управлению. 
В качестве основных системных функций управления предприятием целесообразно принять:

1. планирование производственно-экономической деятельности предприятия;
2. оперативное управление производством;
3. управление развитием предприятия и технической подготовкой производства;
4. управление материально-техническим снабжением производства;
5. управление сбытом готовой продукции;
6. контроль качества продукции;
7. учет производства и осуществление финансовой деятельности предприятия;
8. управление техническим обеспечением и организационно-хозяйственным обслуживанием производства;
9. подбор, расстановку, воспитание и повышение культурно-технического уровня кадров;
10. управление социальным развитием предприятия;
11. совершенствование организации производства, труда и управления.

Система управления предприятием является многоуровневой. Существует иерархия уровней. Материальное производство представляется в виде потока преобразования ресурсов, подверженного стохастическому влиянию внешней среды. Функцией управления, непосредственно связанной с материальным потоком, является функция обеспечения производственного процесса необходимыми ресурсами - предметами труда, орудиями труда и людьми, преобразующими предмет труда с помощью орудия труда в готовую продукцию. Для циклического осуществления данной функции необходима реализация продукции. Таким образом, в эту функцию входят наем и увольнение работников, поддержание запасов и реализация готовой продукции, обеспечение энергией, инструментом и ремонтом, поддержание на уровне основных производственных фондов. 
Для поддержания на каждый данный момент уровня ресурсов в должном состоянии необходимо управлять процессом их обеспечения во времени. Это выполняют два следующих уровня иерархии управления: оперативно-производственное планирование и оперативное регулирование. Они играют основную роль в процессе стабилизации деятельности промышленного предприятия. Функция оперативного регулирования принимает информацию о требуемом и фактическом состоянии процесса, вырабатывает управляющие воздействия и реализует их. Информация о требуемом состоянии процесса подается ей от функции оперативно-производственного планирования, которая по существу дает текущие установки регулируемых параметров объекта управления (на месяц, сутки, смену). Эти установки можно задавать исходя из нормативных данных и годовой производственной программы. 
Годовая производственная программа является функцией следующего уровня иерархии — функции технико-экономического планирования. Она составляется исходя из заданий, поступающих от вышестоящей инстанции, информации о состоянии производства и внешней среды, а также исходя из результатов функционирования подсистемы прогнозирования и развития предприятия, занимающей самое высокое положение в иерархии управления предприятием. 
Функцией системы прогнозирования является анализ и оценка эффективности всей хозяйственной деятельности предприятия и предсказания о перспективах его развития в зависимости от требований всей экономической системы общества и состояния среды. Результат действий этой подсистемы влияет на состояние годовых планов и на специальное и техническое развитие предприятия.

 

2.2 Организационная  структура управления

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении.

Выделяют  звенья управленческой структуры:

- общего  управления (дирекция);

- линейного  управления (органы руководства  подразделениями основной деятельности);

- функционального  управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь  ввиду, что управленческая структура, как и организация в целом, состоит не только из официальных  подразделений (должностей) и заранее  предписанных связей между ними, но и совокупности неофициальных группировок, лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления.

Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структуры возлагают  на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции, координируют и контролируют их выполнение.

Взаимодействие  между звеньями управленческой структуры  может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых  другая, несмотря на отсутствие каких  бы то ни было команд, выполняет требующиеся  от нее действия.

Если  при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует  промежуточное звено, говорят о  непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через  кого-то - заместителей или низовых  руководителей.

Взаимодействие  можно также разделить на информационное, заключающееся в обмене сведениями, необходимыми для принятия решений, и техническое, сводящееся к участию  субъектов управленческой деятельности в различных организационных  мероприятиях.

При формировании аппарата управления, наряду с принципами проектирования организационных структур управления, должна в полной мере учитываться  и специфика деятельности подразделений  организации, их соподчиненность и  взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры  управления для каждой организации. Различают следующие типы организационных  структур управления:

Организационные структуры разделяют на бюрократические  и адаптивные (органические).

Бюрократические структуры характеризуются высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, многочисленными нормами  и правилами поведения.

В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

Адаптивные (гибкие) структуры в отличие от бюрократических структур могут  эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например).

Основные  типы организационных структур (ОС) управления:

1. Бюрократические  ОС:

- линейная ОС;

- функциональная ОС;

- линейно-функциональные ОС (линейно-штабная и ограниченного функционализма);

- дивизиональные ОС (продуктовые, региональные).

2. Адаптивные  ОС:

- проектные ОС;

- матричные ОС.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ сред организации

 

3.1 Анализ внешней среды организации

 

Задача  менеджмента состоит в том, чтобы  обеспечивать поддержание устойчивого  баланса в отношениях между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней  среде на необходимые для обеспечения  жизнедеятельности организации  ресурсы. В процессе анализа взаимодействия организации с внешней средой важно, прежде всего, понять то, как  должна вести себя организация в  долгосрочной перспективе, чтобы обеспечивать свое устойчивое существование.

Во внешней  среде постоянно протекают динамичные процессы изменений: Что-то исчезает, что- то появляется. Одна часть из этих процессов  открывает новые возможности  для организации, создает для  нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для  того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация  должна уметь предвидеть, какие трудности  могут возникать на ее пути в будущем  и какие новые возможности  могут для нее открыться. Поэтому  при изучении внешней среды менеджеры  должны концентрировать свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности для их бизнеса таит в себе внешняя среда.

Любая среда  формируется и функционирует  не «в безвоздушном пространстве», а  в рамках некоторого окружения. «Среду обитания» организации условно  можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации  среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Потребители, торговые посредники, конкуренты, поставщики ресурсов и тому подобные структуры  и группы, так или иначе, взаимодействуют  с организацией и оказывают на нее свое влияние. В свою очередь, возможности организации оказывать  на них встречное влияние чаще всего либо существенно ограничены, либо отсутствуют вообще. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление.

Окружение организации, с которым она вынуждена  считаться при определении и  совершении своих действий, получило название «внешней среды». При этом принято различать:

• Экстрасреду (например, глобальные тенденции, существующие в мировом масштабе);
• Макросреду (факторы, влияющие на деятельность организации, появляющиеся в масштабах страны или региона);
• Микросреду (среду бизнеса организации).

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания  и развития.

Но ресурсы  внешней среды не безграничны. И  на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому  всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ей ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал  и привести ко многим негативным для  организации последствиям.

Задача  стратегического управления состоит  в обеспечении такого взаимодействия с внешней средой, которое позволяло  бы ей поддерживать свой потенциал  на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и желательных тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы выявить те угрозы и возможности, которые организация обязательно должна учитывать при определении своих целей и при их управлении процессом их достижения.

Анализ  макросреды.

Макроокружение  определяет наиболее общие условия  деятельности организации во внешней  среде. В большинстве случаев  макроокружение не имеет какого-то особого характера, применительно  к отдельно взятой организации, т.е. выступает как примерно одинаковое для всех организаций подобного  типа. Но в связи с различиями как в сферах деятельности, так  и во внутреннем потенциале организаций  степень влияния макроокружения на каждую из них в отдельности  может иметь некоторые отличия  и особенности.

Внешнее окружение обычно рассматривается  как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.