Глобальная стратегия

Возможности доступа к привлекательным рынкам перекрывают торговые ограничения.

Позиция торговой марки и ее рекламная кампания допускают использование их в разных культурах и еще не используются другими фирмами.

Товары или услуги местного производства не имеют преимуществ на локальных рынках [9, с. 92].

Следующий мотив глобальной стратегии — снижение издержек за счет доступа к ресурсам многих стран (сырью и материалам, исследовательским талантам, сборочным работам, поставкам деталей). Так, произво­дитель компьютеров может закупать комплектующие в Южной Корее и Сингапуре, материалы — в Южной Америке, а сборку организовать в Китае и еще пяти странах мира, что позволяет ему добиться экономии на оплате труда рабочих и транспортных издержках. Доступ к дешевой рабочей силе и материалам может представлять собой устойчивые конкурентные преимущества, особенно если при этом компания сохраняет гибкость и в случае возникновения угрозы или появления более привлекательной альтернативы способна переключиться на другой источник поставок.

Еще одним способом снижения издержек может стать использование компанией предлагаемых государствами, которые ставят перед собой цели развития отдельных отраслей или слаборазвитых регионов, стимулов к инвестициям. В отличие от других способов контроля над внешней торговлей (таких как тарифы и квоты) инвестиционные национальные стимулы намного менее заметны и неудобны для зарубежных партнеров. Так, британское правительство предложило японским автопроизводителям денежную премию за создание завода в Великобритании. Власти Ирландии, Бразилии и ряда других стран предлагают деньги, налоговые льготы, землю и здания, чтобы стимулировать зарубежных производителей на размещение фабрик на своей территории.

Глобальное присутствие открывает фирмам возможности для перекрестного субсидирования — использования ресурсов, накопленных в одной стране, для нужд конкурентных «сражений» в других.

Например, компания может использовать генерируемые на основном рынке денежные потоки для атаки на зарубежного соперника, ориентирующегося преимущественно на внутренний рынок. Например, в начале 1970-х гг. Michelin направила прибыль от своей деятельности в Европе для обеспечения «вторжения» на американский рынок, на котором доминировала компания Goodyear. Обороняющийся конкурент (в данном случае Goodyear) может в ответ снизить цены или активизировать рекламу на внутреннем рынке. Но тем самым он жертвует мар жей прибыли на своем крупнейшем рынке сбыта. Альтернатива — атака агрессора на его основном рынке, где ему тоже есть что терять. Так, Goodyear перенесла центр «боевых действий» в Европу и пробила брешь в доходах Michelin [9, с. 93].

Концепция перекрестного субсидирования имеет два стратегических следствия.

Чтобы оказать давление на существующего или потенциального иностранного конкурента, полезно установить присутствие в его стране. Угроза ответных действий будет тем реальнее, чем шире это присутствие. Если доля рынка составляет всего около 2%, конкурент может просто игнорировать соперника [10, с. 85].

Внутренний рынок может быть уязвимым, даже если фирма явно контролирует его, занимая значительную долю рынка. Такое положение, особенно если оно используется для установления высоких цен и получения значительной прибыли, может привлечь зарубежные фирмы — они понимают, что у компании связаны руки и она мало что сможет предложить в ответ. Основной причиной спада производства бытовой электроники в США является тот факт, что позиции американских компаний по сравнению с глобальными конкурентами, обладавшими возможностями для перекрестного субсидирования, были намного менее выгодными.

Стратегическое размещение производственных и сборочных предприятий позволяет компаниям преодолевать торговые ограничения и укреплять положительную репутацию, тем самым открывая доступ к рынкам. Заводы компании Peugeot, например, располагаются в 26 странах мира, от Аргентины до Зимбабве. Размещение сборочных предприятий в стране сбыта — хороший способ добиться благоприятных условий торговли и хорошей репутации компании: с одной стороны, обеспечивается экономия транспортных и складских издержек, а с другой — создается видимое присутствие. Так, компания Caterpillar имеет сборочные предприятия на всех своих главных рынках сбыта, включая Европу, Японию, Бразилию и Австралию. Отчасти это необходимо ей для того, чтобы обойти торговые ограничения. Одним из важнейших элементов стратегии Toyota является осуществление значительной части процесса производства автомобилей в США и Европе, чтобы несколько сгладить отрицательное отношение к иностранным производителям.

Стратегическая значимость некоторых рынков определяется их фактическими или потенциальными размерами, наличием источников сырья и материалов, структурами затрат на рабочую силу или технологии. Присутствие на таких рынках может быть очень важно, даже если само по себе оно не приносит прибыли. Гигантский американский рынок имеет критическое значение для отраслей, в которых приоритетным является эффект масштаба (например, в производстве бытовой электроники) [9, с. 94].

Стратегическая значимость страны может быть обусловлена тем, что она является средоточием новых тенденций и разработок в отрасли. Производителю модной одежды может быть выгодно присутствие в странах, традиционно считающихся законодателями мод. То же относится и к сфере высоких технологий. Например, производителю электроники, не имеющему представительства в Силиконовой долине, трудно быть в курсе всех новинок технологии и стратегий конкурентов. Иногда необходимый объем информации можно получить у экспертов, однако компании, чьи проектировочные и производственные мощности находятся непосредственно в центре событий, как правило, намного лучше осведомлены о происходящих событиях и тенденциях.

Итак, эффективная глобальная стратегия должна решать четыре задачи: разрабатывать систему коммуникаций для обмена знаниями и опытом, создавать глобальную систему планирования марки, находить способы достижения превосходства в брендинге.

1.3 Зарубежный  опыт разработки и реализации  глобальной стратегии 

организации

Один из источников эффекта масштаба — стандартизация товара. Например, концепция «всемирного автомобиля» компании Ford предполагает применение одного и того же проекта, инструментального обо­рудования, производства комплектующих и испытаний для выпуска широкой гаммы внешне различных моделей. Другим немаловажным источником эффекта масштаба может быть стандартизация разработки и исполнения маркетинговых программ. Взять хотя бы компанию Coca-Cola, которая с 1950-х гг. придерживается практически неизменной маркетинговой стратегии: одна и та же торговая марка, одна и та же формула концентрата напитка, то же позиционирование, та же рекламная идея. В зависимости от страны изменяются только искусственные заменители сахара и тара.

 В основе эффекта  масштаба может быть стандартизация программ маркетинга и производственного процесса. Торговые марки, которые используют общую рекламу (даже при условии, что она приспособлена к местным рынкам), распределяют производственные и творческие усилия на многочисленные страны и соответственно на более широкую покупательскую базу. Компания также может получить выгоду, когда постоянные затраты на ИТ и производственные технологии предназначены для ряд стран [1, с. 35]. 

Торговые марки, за которыми стоят глобальные стратегии, могут иметь очень полезные для компании ассоциации. Для покупателей и конкурентов глобальное присутствие автоматически символизирует силу, выдержку, умение компании создавать конкурентоспособные товары. Такой имидж особенно импонирует покупателям дорогих товаров производственного назначения или потребительских товаров длительного пользования, таких как автомобили или компьютеры (снижается степень беспокойства относительно того, что продукт окажется недостаточно ненадежным или морально устареет). Японские компании Yamaha, Sony, Canon и Honda работают на рынках, которые высоко ценят технологичность и качество товаров, и глобальные ассоциации идут им только на пользу.

Широко распространенное доверие к такой стратегии, как создание глобальных торговых марок, возникло благодаря опубликованной в 1983 г. в «Harvard Business Review» классической статье Теда Левита под названием «Глобализация рынков», в которой были указаны три причины, объясняющие ее успешность  [16, с. 84].

Во-первых, такие факторы, как развитие коммуникаций, транспорта и сферы путешествий, привели к разрушению изоляции рынков, сопровождающемуся формированием единообразия вкусов и желаний потребителей. Во-вторых, экономические показатели упрощенности и стандартизации, в особенности в отношении товаров и способов коммуникации, стали свидетельством убедительных конкурентных преимуществ в сравнении с теми, кто придерживался локализованных стратегий. В-третьих, покупатели готовы пожертвовать своими предпочтениями ради того, чтобы получить высококачественный товар по более низкой цене. В статье были представлены научные обоснования предположения о том, что стандартизация должна стать целью глобального бизнеса.

Марки «Pringles», «VISA», «MTV», «Marlboro», «Sony», «McDonald's», «Nike», «IBM», «Gillette Sensor», «Heineken», «Pantene», «Disney» — вот объекты зависти большинства бренд-менеджеров. Их владельцам удалось создать глобальный бизнес с высокой степенью идентичности личности марки, позиций, рекламных стратегий, товара, упаковки, впечатлений и ощущений. «Pringles», например, по всему миру символизируют одно и то же: радость, общение, свежесть, удобство хранения и потребления и надежно закрывающуюся упаковку. Упаковка, символы и реклама «Pringles» практически одинаковы везде, где бы ни продавался продукт. Марка «Disney» осуществляет свою главную идею, волшебное развлечение для всей семьи, в виде тематических парков, кинофильмов и персонажей, тоже удивительно схожих во всех странах мира.

Эти «глобальные» торговые марки не всегда столь идентичны, как это может показаться. Рестораны McDonald's, например, в разных странах предлагают различные меню, рекламу и дизайн помещений. Реклама «Pringles», как правило, адаптируется к местной культуре (акцент на различные вкусы). «Heineken» — самое лучшее пиво, с которым можно посидеть в компании друзей, но только не на родине напитка, в Нидерландах, где это пиво считается массовым и на общем фоне ничем не выделяется. «VISA» в некоторых странах (например, в Аргентине) имеет иной логотип, a «Coca-Cola» кое-где (скажем, в южной части Европы) слаще обычного. Но вне зависимости от вариаций тяготеющие к глобальной арене марки демонстрируют несколько реальных преимуществ [3, с. 89].

Глобальная марка может пользоваться значительным эффектом масштаба. Например, когда компания IBM решила отказаться от услуг трех десятков рекламных партнеров и поручить разработку глобальной кампании (пусть и с незначительной адаптацией к конкретным рынкам) одному-единственному агентству, ею руководило стремление к повышению результативности. Экономическая эффективность разработки упаковки, веб-сайта, продвижения возрастает, когда все они предназначаются сразу для нескольких стран. То же самое можно сказать и о спонсорском участии в событиях глобального масштаба (например, на чемпионате мира или Олимпиаде).

Еще более важным является, пожалуй, увеличение эффективности от использования наилучших ресурсов. Когда корпорация IBM выбрала в качестве единственного рекламного партнера агентство Ogilvy & Mather, она, перефразируя басню, превратилась в слона, которого трудно не приметить. Будучи самым главным клиентом О&М, компания пользуется услугами его наиболее талантливых представителей, причем на всех уровнях. Как следствие, вероятность разработки грамотной, выделяющейся на общем фоне рекламной кампании значительно возрастает.

Росту эффективности способствует и присутствие марки на многочисленных рынках. Путешествуя, покупатели контактируют с маркой в разных странах мира, что также усиливает воздействие рекламной кампании. Подобные контакты особенно важны для товаров и услуг, имеющих непосредственное отношение к туризму (кредитные карты, авиакомпании, отели).

Глобальной маркой проще управлять. Основная задача бренд-менеджмента — создание четкой, ясно выраженной индивидуальности марки (то, что она должна собой символизировать) и идентификация методов ее использования для развития бренда. Поскольку развитие глобальной марки осуществляется в соответствии с одной стратегией, данная задача уже не является невыполнимой. Кроме того, имеется возможность упрощения организационных систем и структур. Управлять позицией «Visa» принимается везде» намного проще, чем десятками стратегий в отдельных странах [12, с. 128].

Самое главное для глобальной марки — позиции, которых она будет придерживаться на всех рынках. «Sprite», например, честно, без лишнего бахвальства, сообщает об освежающем вкусе напитка потребителям всего мира. Позиция марки базируется на наблюдении, что везде и всюду дети уже сыты пустыми рекламными обещаниями и доверяют лишь самим себе. Рекламный слоган «Sprite» («Имидж — ничто. Жажда — всё. Не дай себе засохнуть») одинаково хорошо воспринимается во всех странах мира. В одном рекламном ролике ребята обсуждают, пьет ли «Sprite» их любимый баскетболист. Выслушав, что якобы благодаря «Sprite» они прыгают выше и вообще вытворяют все свои трюки под кольцом, один из них произносит: «Я слышал, Грант Хилл пьет "Sprite", когда ему хочется просто пить».

Существует несколько подходящих практически для любой страны универсальных позиций. Одна из них — «быть лучшей», т. е. наиболее дорогой, качественной альтернативой. Такие марки, как «Mercedes», «Montblanc», «Heineken» и «Tiffany's», не знают географических границ именно потому, что их выгоды самовыражения применимы в подавляющем большинстве культур. Другая универсальная позиция — привязка к стране происхождения. Например, «американское происхождение» таких марок, как «Coke», «Levi's», «Baskin-Robbins», «KFC» и «Harley-Davidson», работает везде (кроме разве что самих США). Исключительно функциональная выгода, например радость и сухость у «Pampers», тоже может использоваться на многочисленных рынках. Тем не менее будет ошибкой считать, что любая престижная, американская или функциональная марка может стать глобальной.

Решение о создании глобального товара может повлечь за собой необходимость в его стандартизации. Компания Canon, к примеру, в целях максимальной экономии производственных затрат разработала универсальный копировальный аппарат для всего мира. К сожалению, он не рассчитан на принятый в Японии стандартный размер бумаги, что является большим неудобством для покупателей. Опасность любой глобальной стандартизации состоит в том, что результатом оказывается компромисс. Товар и маркетинговая программа, удовлетворяющие требованиям любой страны, могут в чем-то не соответствовать запросам каждого конкретного рынка; в итоге компания получает рецепт если не провального, то посредственного продукта.