Глобальная стратегия

 Другая стратегия состоит  в том, чтобы выбрать ведущую  страну, рынок которой является  наиболее привлекательным ввиду  своего размера или темпов  роста или таким, на котором марка изначально обладает определенным преимуществом. Разработка товара ведется с таким расчетом, чтобы максимизировать его шансы на успех в этой стране, и в таком виде он экспортируется на другие рынки (возможно, с незначительными изменениями или усовершенствованиями). Ведущих стран может быть несколько, и для каждой разрабатывается свой товар. Результатом является группа глобальных марок, каждая из которых имеет собственный «пункт приписки». Такой подход долгое время применяет компания Nissan. В свое время она разработала в Великобритании модель для корпоративных парков автомобилей, а затем начала предлагать ее в других странах. «Lycra», марка-ингредиент с 35-летним стажем, для каждого из нескольких способов применения имеет ведущие страны (Бразилия отвечает за глобальный брендинг купальников, Франция — за глобальный брендинг одежды с лайкрой и т. д.). Но ее девиз — один для всех: «Ничто не прилегает так, как лайкра» [4, с. 105].

Глобальное лидерство, особенно в условиях современного информационного хаоса, требует блестящих навыков внедрения: «достаточно хорошего» умения недостаточно. Вопрос в том, как достичь такого превосходства на локальных рынках, сохраняя синергизм и мощь глобальной организации. Вот несколько рекомендаций:

- Выберите основной путь продвижения марки, например рекламу, спонсорство, розничное присутствие или стимулирование. Гениальным может быть не исполнение как таковое, а выбор того, что исполнять.

- Привлекайте к работе над маркой лучших и наиболее заинтересованных в этом людей. Здесь могут быть полезны тесные отношения с рекламным агентством; Audi, к примеру, работает с несколькими агентствами сразу.

- Разработайте несколько подходов. В целом, чем больше попыток вы совершите, тем выше вероятность того, вы добьетесь превосходства. Procter & Gamble находит свои идеи так: команды конкретных стран имеют возможность разрабатывать свои программы продвижения марки, и когда среди них появляется действительно стоящая идея (такая как «Здоровый блеск волос» для «Pantene Pro-V»), она распространяется и на другие страны.

- Оценивайте результаты. Оценка — стимул для совершенствования, поэтому глобальная система оценки марки имеет фундаментальное значение для достижения превосходства.

Стратегические альянсы играют важную роль в глобальных стратегиях, потому что фирмы, как правило, испытывают недостаток ключевых факторов успеха на рынке. Это могут быть потребности в дистрибуции и организации сбыта в целом, торговой марке, технологии, исследовательской или производственной базе. Устранение подобных недостатков собственными силами занимает слишком много времени и денег.

А если учесть высокую степень неопределенности операций на рынках других стран, стратегический альянс представляется естественной альтернативой, позволяющей добиться сокращения объема обязательных инвестиций и уменьшения сопряженных с ними степени жесткости и рисков.

Например, компания IBM, у которой в США заключено относительно немного альянсов, в Японии объединилась с кем только можно. Вместе с Ricoh она осуществляет дистрибуцию компьютеров начального уровня, с Nippon Steel — системную интеграцию, с Fuji Bank ~ маркетинг финансовых систем, вместе с OMRONразрабатывает компьютеризированные производственные комплексы, с NTT — сети с дополнительными услугами. Существует даже книга на японском языке под названием «Стратегия альянсов IBM в Японии». Как результат, компания воспринимается как крупная и неотъемлемая часть японского рынка и с успехом конкурирует во всех сегментах и сферах применения.

Мы видим, что стратегические альянсы становятся главной составляющей глобальной конкуренции. Как отмечает японский гуру менеджмента К. Омае: «Глобализация узаконивает альянсы, делает их абсолютно необходимой частью стратегии. Нравится нам это или нет, но одновременное развитие под общим флагом глобализации делает альянсы, своего рода Антанту, совершенно необходимыми» [11, с. 147].

Стратегический альянс предполагает сотрудничество двух или более организаций, в ходе которого участники используют свои сильные стороны для достижения общих стратегических целей. Такого рода сотрудничество носит долгосрочный характер. Это не просто тактическое средство для скорейшего исправления проблемной ситуации, например для организации внешних поставок компонента, в производстве которого неожиданно возникли сложности. Вступление в альянс подразумевает, что организации-участники будут вкладывать и адаптировать к нему необходимые активы и компетенции, а также поддерживать их на протяжении длительного времени. Результаты сотрудничества должны иметь стратегическую ценность. Альянс должен представлять собой стойкое образование, способное противостоять атакам конкурентов и изменениям среды [5, с. 94].

Альянс позволяет достичь стратегической цели или выполнить стратегическую задачу (скажем, организовать распределение товара в Италии) быстро, с небольшими затратами и относительно высоким потенциалом успеха. Это возможно, потому что фирмы-участники не создают новые активы и навыки внутренними силами, а используют уже существующие.

Подводя итог главе, следует отметить, что глобальная стратегия разрабатывается и внедряется во всемирной среде, в которой взаимосвязи между рынками различных стран используются для создания синергизма, достижения эффекта масштаба, стратегической гибкости и возможностей с целью совместного применения программ и сокращения производственных издержек. Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ  И УСЛОВИЙ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ  ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «ГОМЕЛЬСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

 

2.1 Технико-экономическая  характеристика ОАО «Гомельский

мясокомбинат»

 

 

Открытое акционерное Общество «Гомельский мясокомбинат» осуществляет свою деятельность в соответствии с Законодательством Республики Беларусь, международным соглашениями и Уставом.

Целью деятельности  ОАО «Гомельский мясокомбинат»  является выпуск конкурентоспособной продукции, безопасной, с наилучшими потребительскими свойствами, удовлетворяющей требованиям потребителя и гарантирующей устойчивую прибыль предприятия.

Реализация поставленной цели достигается путем:

-проведения мероприятий  по модернизации предприятия;

-осуществления программы  по энергосбережению на 2013 год;

-осуществления мероприятий  по снижению себестоимости продукции;

-маркетингового исследования  рынка, осуществления постоянной связи с потребителем с целью изучения потребительского спроса, пожеланий и ожиданий потребителя;

разработка и внедрение современных технологий, новых видов конкурентоспособной продукции, улучшение качества продукции, постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции;

постоянное повышение результативности системы менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2001;

повышение квалификации и обучение персонала, в том числе по вопросам обеспечения качества продукции, обеспечение персонала необходимыми ресурсами и свободой действия в рамках ответственности; инициирование, признание и поощрение людей.

Гомельский мясокомбинат был построен на базе частной скотобойни, которая была основана в 1896 году.

В течение последующего времени вследствие постройки новых цехов и участков, а также реконструкции старых, предприятие превратилось в современное, высоко – технологическое производство.

В настоящее время  ОАО «Гомельский мясокомбинат» - одно из крупнейших предприятий по переработке мяса, производству колбасных изделий и мясных полуфабрикатов в Республике Беларусь.

Во всех производственных подразделениях для работников созданы хорошие и безопасные условия труда, обеспечена возможность повышать квалификацию и проходить обучение в области систем менеджмента качества, экологического менеджмента, стандартизации и метрологии, совершенствоваться у своих партнеров.

С целью увеличения объемов производства, улучшения качества продукции и условий труда, значительная часть средств направляется на приобретение нового технологического оборудования, отвечающего мировым стандартам.

ОАО «Гомельский мясокомбинат» производит большой ассортимент колбасных изделий: вареные, сосиски и сардельки, полукопченые, варено-копченые, сырокопченые, сыровяленые, копчености, прочие колбасные изделия (кровяные, ливерные, паштеты, зельцы, сальтисоны) и полуфабрикаты. Объемы производства колбасных изделий в месяц в среднем около 965 тонн (160 наименований), полуфабрикатов  238 тонн (75 наименований).

ОАО «Гомельский мясокомбинат»  располагает следующими группами основных средств:

- здания и сооружения,

- передаточные устройства,

- машины и оборудование,

- транспортные средства,

- инструмент, инвентарь и  принадлежности.

Стоимость зданий, сооружений, оборудования и передаточных устройств по состоянию на 01.01.2013 г. – 241 525 млн. руб.

Износ основных фондов на 01.01.2013 г. составил 116 457 млн. руб., (48,2 %), в том числе:

- износ зданий и сооружений  – 56,2 %,

- оборудования – 37,1 %,

- передаточных устройств  – 0,8 %,

- прочее – 5,9 %.

Представленные данные свидетельствуют о том, что основные средства предприятия изношены почти наполовину (48,2 %).

Износ основных средств не позволяет в полной мере использовать установленную мощность оборудования, а также обуславливает необходимость проведения и модернизации.

Ниже представлена таблица 2.1 основных показателей хозяйственной деятельности за последние 5 лет (2008-2012 гг.). Из таблицы видно, что за период с 2008 – 2011 гг. предприятие имеет устойчивую положительную динамику развития, однако в 2012 году наблюдается ухудшение отдельных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Объем экспорта в 2012 г. увеличился на 155,8 %, внешнеэкономическое сальдо в 2,1 раза., объем инвестиций в основной капитал увеличился на 160,8 % по сравнению с 2011 г. Темп производительности труда по ВДС по отношению к 2011 г. составил 146,7 %. На значение ВДС повлиял:

- рост материалоемкости  продукции в результате увеличения  закупочных цен на скот при  ограниченном росте отпускных  цен на производимую продукцию;

- низкий объем экспорта продукции в январе 2012 г. (линия убоя КРС на ремонте в январе) и снижение отгрузок на экспорт после повышения закупочных цен на скот с 18 апреля  2012 г. и падения покупательского спроса на мясо в РФ.

- методика расчета ВДС  по форме 4-ф затраты, т.к. ВДС считается от объема товарной продукции в действующих ценах, при этом то количество мяса, которое отгружено на экспорт, обсчитывается по экспортным ценам, остальное произведенное мясо (независимо от того, отгружено оно или находится на остатке)  обсчитывается в ценах внутреннего рынка, которые установлены Постановлением Министерства экономики РБ и которые ниже себестоимости на  50%. В связи с такой разницей в ценах на мясо сумма ВДС низкая. В действительности, при отгрузке мяса на экспорт или направлении его на производство, цена (себестоимость) выше, и финансовый результат, включаемый в ВДС, будет выше, поэтому и сумма ВДС при реализации или переработке мяса выше.

Снижение рентабельности продаж в 2012 г. произошло в результате роста закупочных цен на скот (с начала года закупочные цены на КРС увеличились на 29%, на свиней также на 29%, при ограничении повышения отпускных цен на колбасные изделия и полуфабрикаты). 

 

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский мясокомбинат», 2008-2012 гг.

 

№ п/п	Наименование показателя	Единица измере-ния	Год
			2008	2009	2010	2011	2012
1.	Выручка от реализации товаров (работ, услуг) с налогами	млн. руб.	162 619	188 648	238 698	439 945	804 117
2.	Товарная продукция в действующих ценах	млн. руб.	146 242	165 744	194 730	381 516	709 547
3.	Снижение уровня затрат на производство продукции (работ, услуг)	%	103,8	99,8	97,6	101,6	105,8

 

Продолжение таблицы 2.1

4.	Прибыль от реализации	млн. руб.	10 587	10 723	12 840	42 162	33 291
5.	Чистая прибыль	млн. руб.	6 288	6 431	6 329	28 085	460
6.	Рентабельность продаж	%	6,5	5,7	5,4	9,6	4,1
7.	Экспорт товаров	млн. $ США	11,8	9,7	13,2	20,3	31,6
8.	Импорт товаров	млн. $ США	2,8	0,004	3,1	9,5	8,9
9.	Сальдо внешней торговли товарами	млн. $ США	9,0	9,696	10,1	10,8	22,7
10.	Соотношение экспорта товаров и объема промышленного производства	%	17,1	16,7	20,3	24,3	37,1
11.	Инвестиции в основной капитал (с учетом ЧСУП «Радуга-Агро» и КСУП «Ветковский свинокомплекс»	млн. руб.	4 455	5 558	6 778	14 663	23 574
12.	Валовая добавленная стоимость	млн. руб.	-	-	-	71 807	105 735
13.	Среднесписочная численность	чел.	1 322	1 310	1 297	1 335	1 339
14.	Производительность труда по валовой добавленной стоимости	млн. руб./чел.	-	-	-	53,8	78,9
15.	Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	868,2	993,2	1 252,9	2 257,1	4 218,4
16.	Показатель по энергосбережению	%	- 0,9	- 3,0	- 9,7	- 10,7	- 2,3