Деловые игры по управлению персоналом

Численность персонала: 120 человек.

Срок работы на рынке: 6 лет.

Общая ситуация:

Компания работает на рынке успешно, имеет крупных клиентов с филиальной сетью. Деятельность организована по проектному принципу. На данный момент компания быстро развивается: выиграла тендеры на реализацию нескольких крупных проектов. Оперативное руководство проектами осуществляется руководителями компании, которые одновременно являются собственниками.

Персонал компании достаточно стабилен: на данный момент 20% сотрудников работают со дня ее основания, 50% работников трудятся в среднем от трех до четырех лет, порядка 15% – 1,5 – 2 года и только 10% сотрудников работают в компании менее года.

В целом деятельность компании полностью обеспечена ресурсами, однако произошла заминка в начале реализации работ по выигранным тендерам. Компания не может приступить к их реализации с желаемой скоростью, поскольку, руководители не определились с ключевыми вопросами: кого выдвинуть на роль руководителей проектов, и как организовать контроль для обеспечения максимально эффективной реализации проектной деятельности?

За период существования компании выдвижение на позиции руководителя проектов осуществлялось руководителями. При этом предпочтение всегда отдавалось персоналу, работающему со дня основания компании – людям, проверенным временем. К сожалению, по итогам реализации последних проектов, такие руководители проектов оказались низкоэффективными, поскольку не располагают необходимым для данной позиции большим объемом знаний по продуктам компании и особенностям их автоматизации с учетом требований заказчика, а также развитыми навыками продажи идей. Только двое сотрудников оправдали ожидания в части качества и результативности реализации проектов.

Что касается наличия идей, умения транслировать их, понимания принципов организации работы для клиентов, то собственники бизнеса делают ставку на сотрудников, работающих в компании с момента ее создания и принимавших участие в процессе ее становления, то есть наиболее ценным они считают персонал, проработавший длительное время.

Какие-либо другие четкие критерии назначения на должность руководителя проекта (кроме продолжительного срока работы и приверженности компании) не регламентированы и нигде не зафиксированы. До сих пор назначение осуществлялось только по усмотрению собственников компании, а начальник службы управления персоналом лишь фиксировал уже принятые решения. Однако постепенно собственники пришли к пониманию недостаточной эффективности сложившейся системы, особенно в связи с последней неудачей в отношении, казалось бы, проверенных, надежных сотрудников. В связи с этим начальнику службы управления персонала поставлена задача – продумать новую систему назначения на позицию «руководитель проекта».

Задание: Начальнику службы управления персонала поставлена задача – продумать новую систему назначения на позицию «руководитель проекта»

Варианты решения

1. Пригласить внешнего специалиста и провести бизнес-обучение действующих и потенциальных руководителей проектов по теме «Управление проектом», для того чтобы повысить общую эффективность работы и усилить кадровый потенциал компании при реализации новых проектов и стратегий.
2. Разработать систему аттестации персонала, работа которого с заказчиком организована по проектному принципу. Ежегодно проводить аттестацию и по ее результатам назначать руководителей проектов.
3. Разработать систему оценки кандидатов на позицию руководителя проекта. В качестве методов оценки использовать профессиональный тест, оценку «360 градусов» (руководители, подчиненные, коллеги), оценку клиентов или партнеров, интервью с руководителем.
4. Внедрить систему формирования и реализации планов профессионального развития (ППР), составляемых по итогам оценочных процедур. Включать в ППР обучающие мероприятия, стажировки и действия по саморазвитию.
5. Внедрить автоматизированную систему взаимодействия сотрудников (оболочку по принципу интранета), включающую планы работ, этапы реализации проекта каждого из заказчиков, отчетность, новости компании, курсы для самоизучения и повышения квалификации, форумы по обмену опытом, онлайн-консультации.
6. Организовать систему стажировок персонала, в рамках которой сотрудники, реализующие проекты, могли бы расширить свой опыт по работе в проектах разной сложности и структуры под руководством более опытных коллег.
7. Разработать систему формирования и развития кадрового резерва, которая будет включать оценку персонала, подбор кандидатов на должности руководителей проектов, обучающие и развивающие мероприятия для резервистов.
8. Ввести систему открытых конкурсов на должность «руководитель проекта». Размещать информацию о конкурсе как во внутренних, так и во внешних источниках. Формировать базу из всех желающих занять данную позицию. С теми, кто не пройдет конкурс, проводить индивидуальную работу по формированию требуемых навыков и приращению знаний.
9. Постоянно размещать вакансию «руководитель проекта» на сайтах профессиональных ассоциаций и формировать банк кандидатов. Привлекать таковых с внешнего рынка для реализации отдельных проектов в статусе соруководителя для оценки возможности постоянного сотрудничества.
10. Выделить критерии определения успешного руководителя проекта и в соответствии с ними обеспечить привлечение готового персонала с рынка труда.
11. Сформировать систему внутреннего обмена опытом и инновациями посредством развития интранет-форумов и телеконференций.
12. Организовать школы обмена опытом для обеспечения включенности персонала в активную жизнь компании.
13. Создать постоянно действующий семинар для руководителей проектов. Ежеквартально (по графику) собирать их всех на базе одного из учебных центров для обсуждения актуальных вопросов управления проектами в компании.
14. Создать систему единого кадрового резерва компании и ввести ротацию руководителей проектов между филиалами.
15. Разработать конкурс для руководителей проектов. Его итоги подводить публично, с презентацией лучших проектов.
16. Согласно разработанной системе выработать или выбрать и объединить в систему учебные и тренинговые курсы, на которые направлять для обучения потенциально способных кандидатов.
17. В ходе серии групповых дискуссий управленческой команды выработать критерии оценки эффективности сотрудника, занимающего позицию руководителя проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационное поведение

Мини кейс 1

 

 Удовлетворенность работой и показатели эффективности 

Далеко не все руководители связывают напрямую показатели эффективности работы организации с показателями удовлетворенности работников данной организации. В то время как к прогрессивным менеджерам в последнее время все чаще приходит понимание того, что важно внимательно" относиться не только к "внешним клиентам" - покупателям продукции и потребителям услуг компании. Не меньшего внимания заслуживают свои собственные работники (их принято относить к категории "внутренних клиентов" организации). В последнее время доказано, что только "удовлетворенные"', "счастливые" работники способны произвести товар или оказать услугу высокого качества. Печать недовольства на лице работника, его гнетущее внутреннее состояние, помыслы о переходе в другую организацию непременно скажутся на результатах его работы. Особенно это касается тех работников, которые непосредственно контактирует с партнерами, покупателями и клиентами данной организации.

Существует ряд исследований, показывающих как отношение к персоналу организации, его удовлетворенность сказывается на экономических показателях ее работы. В частности специалисты в области маркетинга выявили прямую корреляционную зависимость между степенью удовлетворенности и лояльности работников системы отелей Radisson SAS и степенью удовлетворенности клиентов - потребителей их услуг, а, следовательно, и уровнем прибыли и рентабельности работы организации.

Представляют также интерес результаты исследования, проведенного Д. Краветс (D. Kravetz) на американских предприятиях. В середине 90-х годов он предложил так называемый "индекс прогрессивности" (HR Progressiveness Index) с тем, чтобы оценить прогрессивность управления людьми. Д. Краветс провел поистине комплексное многостороннее исследование. Предложение принять участие в обследовании поступило 500 крупнейших американских организаций. Принять участие в обследовании согласились 150 компаний. Исследование затрагивало более 50 областей их управленческой деятельности и практики управления персоналом.

Среди них:

·  корпоративная культура;

·  прогрессивность взаимодействия внутри организации;

·  привлечение работников к управлению;

·  обучение работников и их карьерный рост;

·  удовлетворенность работников;

·  справедливость оценки и поощрения. 

 

На основе специально разработанной для этих целей системы балльной оценки были рассчитаны "индексы прогрессивности" по каждой из 150 обследованных организаций. Среди тех организаций, у которых этот индекс оказался самым высоким, были такие всемирно известные компании как, например, IBM, American Medical International, 3M.

После того, как общая оценка прогрессивности управления людьми была завершена, Д. Краветс сравнил полученные показатели с финансовыми показателями работы этих организаций, опубликованными в их ежегодных финансовых отчетах. По результатам за пятилетний период работы этих организаций отмечалась высокая корреляционная зависимость между "индексом прогрессивности" и финансовыми показателями их работы, особенно, такими как прибыль и доходы на акцию.

Таким образом, прогрессивность форм и методов управления людьми, умение понимать, анализировать и прогнозировать их поведение в настоящих условиях становится все более существенным фактором успешной хозяйственной деятельности организации, ее финансовой стабильности и конкурентоспособности на рынке. 

Ответьте на вопросы:

1. Как бы Вы оценили по пятибалльной системе показатель прогрессивности управления людьми в Вашей организации?

2. Аргументируйте Вашу позицию. Приведите конкретные примеры  из практики работы Вашей организации.

3. Что, на Ваш взгляд, необходимо  в первую очередь сделать в  Вашей организации для повышения прогрессивности управления?

 

 

 

 

 

Мини кейс 2.

 

 От эффективной работы торгового представителя зависит многое 

Компания по производству безалкогольных напитков "Свежесть" испытывала большие сложности с подбором и закреплением в организации торговых представителей. Для организаций, производящих быстро оборачивающиеся товары народного потребления, роль отдела продаж и в частности торговых представителей исключительно высока. Понимание этого существовало и в компании "Свежесть". Однако на практике именно с этой группой работников возникали большие сложности. Наряду с теми, кто работал очень эффективно, были те, кто не справлялся с поставленными задачами. Не могли решить проблему и комиссионные выплаты, процент которых напрямую зависел от объема продаж (в среднем комиссионные составляли около 70% заработка этих категорий работников).

Проанализировав ситуацию, начальник отдела продаж Сергей Константинов пришел к выводу, что ошибки возникают нередко в результате непродуманной системы набора и отбора торговых представителей для работы в организации. Он попросил своего заместителя Кирилла определить набор квалификационных требований к торговым представителям и продумать эффективную систему их привлечения в организацию и отбора. 

 

Ответьте на вопросы:

1.Какими способностями, знаниями  и навыками должен обладать  эффективный торговый представитель?

2.Сформулируйте перечень наиболее  важных личностных качеств, необходимых  для успешной работы торговых  представителей?

3.Какие формы отбора торговых  представителей можно было бы рекомендовать для данной организации (предварительный отбор, интервью, тестирование и др.)?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мини кейс 3.

 

 От чего зависит наше восприятие?  

В одной из сталелитейных компаний было проведено анкетирование 23 руководителей высшего и среднего звена. управления. Из них шесть человек отвечали за реализацию продукции компании, 5 – за производство продукции, 4 человека занимались финансовой деятельностью, 8 человек выполняли смешанные функции. Каждому менеджеру было предложено сформулировать наиболее важные управленческие проблемы, имеющие место в организации. При этом 83% руководителей, отвечающих за реализацию продукции, отметили проблемы сбыта как наиболее важные проблемы в организации. В то время как среди других функциональных групп менеджеров на первое место проблемы сбыта поставили не более 25% опрошенных.

Исследования также показали, что участники опроса из других функциональных групп менеджеров также отмечали значимость именно тех проблем, которыми они, прежде всего, занимались сами. При этом они были склонны переоценивать важность своих функциональных задач и недооценивать значение проблем, которые решают другие подразделения организации. 

Ответьте на вопросы:

1. Приходилось ли Вам сталкиваться с подобными явлениями на практике?

2. Чем это объясняется? К каким последствиям это может привести?

3. Каковы возможные решения данной проблемы?

 

Мини кейс 4 .

 

 Мотивация: кросс – культурные особенности 

А. Морита, основатель корпорации “Sony” называет следующие особенности японской модели мотивации:

“Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком часто определять круг обязанностей каждого работника потому, что всех учат действовать, как в семье, в которой каждый готов делать то, что в данный момент необходимо. Если где-то допущен брак, то считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид, здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Мы предпочитаем, прежде всего, заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукции…