Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Июля 2014 в 11:19, творческая работа
1. Деловая игра «Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность».
2. Деловая игра №2 «Сокращение кадров».
В Америке люди приучены к системе, когда человек продает свой труд за определенное вознаграждение. В каком-то отношении это хорошо потому, что люди знают, что они должны трудиться, чтобы заработать деньги, иначе их уволят. В Японии мы идем на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны постоянно их мотивировать. Все же я считаю большой ошибкой мнение о том, что деньги – это единственный способ вознаграждения за труд. Людям нужны деньги, но они хотят, прежде всего, получить удовольствие от своей работы и гордиться ею”
1. Как Вы относитесь к тезису о том, что в развитых странах зарплата перестает быть существенным мотивационным фактором? Аргументируйте Вашу позицию.
2. Каково в среднем по вашей оценке должно быть соотношение заработной платы руководителей высшего звена и непосредственных исполнителей работы в организации? Есть ли отличия этого соотношения в различных странах (например, в США и Германии)?
3. Каковы особенности системы мотивации работников в современных российских условиях? Какую роль занимают в ней материальные стимулы? Приведите примеры. Аргументируйте Вашу точку зрения.
Проблема - доведение результатов негативной оценки до исполнителя.
Организация – крупное строительно-монтажное объединение.
Участники беседы:
Сергей Викторович – начальник сводно-аналитического управления.
Наталия – начальник отдела анализа и прогнозирования развития организации.
Как сказать о негативной оценке работы
Начальнику сводно-аналитического отдела Сергею Викторовичу предстоял завтра трудный день. Ему надо будет обсуждать со своими подчиненными результаты оценки их работы за год. После того как в компании напрямую увязали результаты оценки с размером прибавки заработка на следующий год, работники стали более серьезно относиться к результатам оценки их работы за год. Это можно объяснить. Те сотрудники, работу которых в течение года оценили на 5 баллов, получали прибавку к заработку в размере 20%. Те сотрудники, работу которых в течение года оценили на 4 балла, получали прибавку к заработку в размере 10%. Те же сотрудники, чью работу оценили на 3 балла, не получали вообще никакой прибавки к заработку. К тому же сотрудники этой группы попадали в резерв на “сокращение персонала” на случай, если организация столкнется с трудностями экономического характера.
Тех, кто получил по итогам работы за год оценку “3” было немного. В их числе была Наталья. Наталья отвечала за сбор, обработку и подготовку сводно-аналитической информации по различным направлениям деятельности компании. Наталья работала в сводно-аналитическом отделе уже второй год. Оценки ее работы были весьма противоречивы. Ее считали знающим специалистом в области строительной индустрии. Она легко сходилась с людьми, была внимательна и доброжелательна по отношению к сотрудникам.
Вместе с тем, результатами ее работы руководство было недовольно.
Так, в Отчете о работе компании и ее филиалов за 1 полугодие текущего года была масса досадных и непростительных ошибок. Имели место неточности в расчетах, отчет был подготовлен небрежно. В нем Сергей Викторович насчитал около 15 грамматических ошибок. Страницы были перепутаны. Не удачно также прошла презентация доклада на Совете директоров. В отчете было много цифр, выявлены интересные тенденции, сделаны полезные выводы. Однако воспринимать информацию на слух было тяжело. К тому же Наталья волновалась, поэтому результаты анализа и предложения были изложены ею в сумбурной форме.
Похоже, Наталья не сильно расстроилась по поводу неудачной презентации доклада. К тому же в последнее время она стала часто опаздывать на работу. На замечания Наталья обычно реагировала агрессивно. Не хотела соглашаться, чаще всего, обвиняя в причинах неудач сотрудников других подразделений, (несвоевременно представивших информацию, которая к тому же зачастую была не вполне корректной), а иногда и самого Сергея Викторовича.
Сергей Викторович решил, что назначит встречу с Натальей на завтра на 10 часов утра. Он попросил секретаря предупредить ее об этом накануне.
1. С чего на ваш взгляд руководителю следовало бы начать беседу?
2. Каким образом Вы бы аргументировали бы вашу позицию подчиненному? Приведите примеры из текста;
3. Чего никогда не следует делать руководителю в процессе доведения результатов негативной оценки до исполнителей.
Г. Форд в сравнение с А.П. Слоуном-мл.
Г. Форд и А.П. Сдоун-мл. были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления.
Г. Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками:». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. На фирме «Ford Motors» только один человек принимал решения, не считаясь с последствиями, он сам. Форд расценил предложение А.П. Слоуна о реорганизации: «Ford Motors» следующим образом: «...картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
У Г. Форда, было достаточно оснований насмехаться над новомодными " идеями Слоуна для фирмы «General Motors», Г. Форд сделал' свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. В 1921 г. «Ford Motors» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок. Фирма -«General Motors», которая в то время была, конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству.
К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции «General Motors» приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не стал реальностью, П.С. Дюпон, сам последовательный сторонник методов современного управления, назначил президентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над которыми насмехался Г. Форд, тем самым, введя в практику то, что до сих пор остается главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная «General Motors» располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Его любимыми словами стали «концепция», «методология» и «рациональность». Человек, не «слонялся взад-вперед», как предсказывал Г. Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации. В то время как «Ford Motors» сохраняла верность черной модели Т и традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют, правленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма «General Motors» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит. Доля «Ford- Motors» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели А. Это позволило фирме «General Motors» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Ford Motors» менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «General Motors», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Ford Motors» едва удерживалась на третьем-71 месте в автомобильной промышленности США и почти каждый год несла финансовые потери. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличности в 1 млрд. долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.
Ответьте на вопросы:
1. В чем заключались причины успеха компании “Ford Motors” в начале 20-х годов?
2. Что позволило компании “General Motors” в 1927 году занять лидирующие позиции на рынке, оставив далеко позади себя “Ford Motors”?
3. Сравните стили управления Г. Форда и А. Слоуна. В чем их отличия?
4. Как Вы относитесь к тезису “ В разное время и при различных условиях необходимы различные стили управления организациями”.
5. Как изменение ситуации в 1927 по сравнению с 1921 годом повлияло на изменение требований к формам и методам управления? Чей стиль управления в большей степени соответствовал объективным особенностям бизнеса и менеджмента периода конца 20-х годов? Кто из выше упомянутых руководителей в большей степени соответствовал объективным условиям и требованиям того времени?
Я выиграл – ты проиграл
Эту историю рассказал Николаю его коллега – Дмитрий, и она врезалась ему в память.
Дмитрий Смирнов - руководитель машиностроительного предприятия на протяжении 3-х лет весьма успешно контактировал с партнером из Австрии – мистером Брауном. Браун поставлял ему оборудование, поставлял запасные части, в случае необходимости осуществлял ремонт оборудования.
При заключении договора на новый вид оборудования возникли некоторые разногласия относительно продажной цены за единицу новой установки. Дмитрию показалось, что 10000 долларов - это дорого. Он настаивал на 7000. Браун убеждал его, показывая прейскуранты других фирм, что это достаточно обоснованная и справедливая цена. Но Дмитрий решил, что надо настоять на своем. Он знал, что компания Брауна испытывает экономические трудности и в данной ситуации он вынужден будет согласиться с условиями Дмитрия.
Сделка состоялась на условиях, которые предложил Дмитрий.
Однако последствия победы Дмитрия оказались совершенно неожиданными для него самого. Мистер Браун не выдержал конкуренции. Он разорился и ушел с рынка. Было конечно несколько причин его банкротства. Но неудачная для Брауна сделка с Дмитрием сыграла в его крахе не последнюю роль. Впоследствии Дмитрий сам оценил, что цена, которую предлагал ему Браун, действительно соответствовала рыночным условиям.
После разрыва отношений с Брауном у Дмитрия возникла другая проблема – поставка запасных частей и комплектующих узлов для уже закупленного ранее у Брауна оборудования. Другие поставщики предлагали Дмитрию подобные услуги значительно дороже. К тому же Дмитрий вспомнил, что когда то у него с Брауном были хорошие дружеские отношения, они бывали друг у друга дома, обменивались поздравлениями к праздниками.
Прошло уже несколько лет, но эта история не давала Дмитрию покоя.
1. Каковы источники конфликта?
2. Какой тактики придерживались участники конфликта?
3. Как можно оценить последствия конфликта и переговоров для их участников?
Организационная культура компании "Levi Strauss"
"Levi Strauss" принадлежит к числу крупнейших в мире производителей джинсовой одежды. Объемы продаж этой компании исчисляются миллиардами долларов. Однако существование этой известной компании в отдельные периоды времени было далеко не безоблачным. В начале 90-х годов в адрес компании стали поступать упреки, что она медленными темпами обновляет свою продукцию, не поспевая за своими конкурентами, такими как Haggar Apparel и Farah Manufacturing. Появились также критические замечания в адрес организационной культуры "Levi Strauss". В то время компания проводила в жизнь идею ее президента Robert Haas, пра-пра-правнука основателя компании "Levi Strauss". Haas считал, что компания уже показала, что она может занимать лидирующее положение по производству своей продукции. Теперь ее задача - создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив: "Levi Strauss" в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas были формализованы и доведены до работников компании. Суть их сводилась к следующему:
· Открытость. Менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение результатов работы компании;
· Независимость. Приветствуются на всех уровнях управления организацией независимые суждения, конструктивная критика;
· Этика. Менеджеры должны четко и открыто формулировать свои ожидания, сами подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;
· Делегирование. Менеджеры должны делегировать полномочия на более низкие уровни управления, передать их тем, кто непосредственно производит продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;
· Внешние связи. "Levi Strauss" откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;
· Оценка персонала. До 30% оценки и премирования приходится на соблюдение этических стандартов. Работник, который добился высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компании, может не получить премию.
Этические стандарты "Levi Strauss" многие ставили под сомнение с точки зрения эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas не соглашался с критикой. Он считал, что проблемы компании связаны с внешними факторами и обстоятельства. И если бы не приверженность персонала ее этическим нормам, то дела компании были бы намного хуже, чем они есть на самом деле.