Жизниненый цикл организации

    Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принять в организации терминология объединяет ее членов на основе признанной культуры.

    Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода и в определенных условиях. Изменении условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии вносят изменения в культуру организации. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраненных приверженность ей.

    На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер организации, уровень культуры, наличие субкультур.

    Организационный кризис. При нем подвергается сомнению имеющаяся практика и открывается возможности для принятия новых ценностей. Кризис может выражаться в ухудшении положения организации, ее финансовом поглощении главных клиентов, резком прорыве конкурентов на рынок организации. Смена руководства. Замена высшего руководства, которое является главным фактором в формировании культуры организации, способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

    Стадии  жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации; образ основателя (учредитель) организации и его репутация под сомнением.

    Другая  возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно происходит сокращение персонала, снижаются затраты, принимаются другие подобные меры, которые драматизируют настроение работников и свидетельствуют, что организация переживет кризис.

    Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

    Размер  организации. Изменять культуру мне  в малой организаций, т.к. в ней  общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространение новых ценностей.

    Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации выше сплоченность коллектива, разделяющие общие ценности, тем сложнее изменить культуру слабая культура более подвержена изменениям, нежели сильная.

    Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает: анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер.

    В процессе роста любая организация сталкивается с трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы на каждом этапе развития организации можно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, то есть проблемы, обусловленные незрелостью организации и которых трудно избежать. Болезни роста может быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. К ним относятся трудности, которые на определенных этапах развития той или иной организации рассматривается как болезни рост 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Дилемма большого размера 

      Организации чувствуют необходимость роста, - но как долго и как сильно? Какой размер обеспечит организации наибольшую устойчивость в глобальной окружающей среде?

    Большая организация. Многим организациям, кто хотел бы участвовать в конкуренции борьбе на международном уровне, необходимы огромные ресурсы и возможность экономии на масштабах производства. Только крупные организации способах производства. Только крупные организации способны построить такой трубопровод, как на Аляске. Только такие крупные корпорации как Boeing, могут позволить себе построить Boeing 747, и только крупные авиакомпании, например American Airlines, в состоянии его купить. Только огромная Johnson & Johnson может инвестировать сотни миллионов в новые изделия, например в бифоканальные контактные линзы или противозачаточный пластырь. Кроме того, больше организации располагают ресурсами, способными поддержать их ресурсами, способными поддержать их экономически и социально в рудные времена. Большие организации также способны быстрее возмещать потери в бизнесе, что дает работниками чувство защищенности и поддержки со стороны компании в трудные времена.

      Крупные компании стандартизированы,  сложны и часто механистичны. Сложность организации связана  с работой, требующей сотен  различных специальностей, решением  комплексных задач и выпуском сложных изделий. Кроме ого, больше организации, занимающие прочные позиции, могут стабилизировать рынок на многие годы. Поступая на работу в такую компанию, менеджеры могут рассчитывать на хорошую карьеру. Организация может обеспечить долголетие, рост и  продвижение

    Малая организация. Существует прямо противоположная точка зрения, согласно которой особую ценность представляет именно малые компании, поскольку решающим фактором успеха в глобальной экономике становиться чуткость и гибкость на быстроменяющихся рынках. Хотя в экономике США представлено много больших организаций, исследование показывает, что с развитием глобальной торговли нормой становится организации все меньших размеров. С Середины 1960-х годов большинство крупных на то время компаний утратили часть своих рынков по всему миру. Множество крупных компаний увеличились в результате слияний и поглощений, однако по данным исследований, очень немногие из них достигли намеченных уровней производительности.

    Малые организации имеют гибкую структуру. Они органичны и ориентированы на гибкий стиль управления, способствующий предпринимательству и инновациям. Известно, что основные биотехнологические препараты были созданы малыми фирмами вроде Chiron, разработавший вакцину против гепатита В, а не крупными фармацевтическими компаниями  вроде Merch. Личная вовлеченность работников небольших фирм укрепляет их трудовую мотивацию и приверженность своей организации, поскольку они реализуют себя с ее миссией.

    Гибрид  большой и маленькой  компании. Парадокс заключается в Ом, что преимущества малых компаний иногда позволяют им преуспеть и таким образом разрастись. Ем не менее небольшие органичные компании, увеличиваясь в своих размерах, могут пострадать от собственного успеха, поскольку теперь они оказываются вынужденными использовать механистическую структуру, вертикальную иерархию и плодить функционеров, а не предпринимателей. Гигантские компании «создаются для оптимизации, а не инноваций». Крупные компании становятся приверженными привычным продуктам и технологиям и тяжело переносят инновации, ориентированные на будущее.

    Другой  подход к созданию гибридной компании называется «фронт/тыл». Вместо деления компании на самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные продукты и потребителей, создаются подструктуры, имеющие разные функции. «Тыловая» часть организации занимается производством товаров и услуг, а «фронтальная» - их компоновкой и доставкой потребителям. Этот подход приобретает все большую популярность у компаний, оказывающих финансовые услуги.

    Универсальные глобальные фирмы нуждаются в  прочной ресурсной базе, системности  и иерархии, позволяющих обслуживать  клиентов по всему миру. Развитие новых  организационных форм улучшает обслуживание клиентов даже по сравнению с гибридными компаниями, поскольку в них одновременно используются преимущества как большой, так и малой компании. Маленькие развивающиеся компании также могут использовать эти идеи. Это поможет сохранить гибкость и сфокусированность на клиенте, служащие стимулом их развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.5 Упадок и сокращение размеров организации 

    В начале главы я писала о жизненном  цикле организации. Согласно этой концепции  организации рождаются, становятся старше и в конце концов умирают. Все организации переживают периоды  временного упадка. Кроме того, реальность современной окружающей среды такова, что для некоторых компаний непрерывный рос и расширение деятельности могут оказаться невозможными.

    Все, что мы видим вокруг себя, доказывает, что некоторые организации останавливаются в своем росте и многие переживают упадок. Гигантские организации пришли к краху отчасти из-за быстрого роста и неэффективного контроля..

    Термин  упадок организации употребляется  при определении условий, при  которых в течение определенного  периода наблюдается существенное часто ассоциируется с негативными изменениями в окружающей среде, поскольку сокращаются масштабы ее деятельности в определенных сферах или меняются ее форма. В целом упадок организации определяют три фактора.

1. Организационная атрофия. Об атрофии говорят, когда организация, становясь старше, утрачивает свою эффективность, чрезмерно бюрократизируется, а ее «мышечный тонус» ослабевает. Способность адаптироваться к окружающей среде при этом разрушается. Часто атрофия наступает в результате долгого периода успеха, поскольку организация начинает относиться к успеху, как к чему-то самому собой разумеющемуся. Она сохраняет приверженность применяющейся окружающей среде. Сигналами организационной атрофии служат чрезмерный рост штатов, громоздкость  административных процедур, недостаток эффективной коммуникации и координации и устаревшая организационная структура.
2. Уязвимость. Об уязвимости организации свидетельствует ее стратегическая неспособность к процветанию в окружающей среде. Она часто отмечается у малых, неокрепших организаций, которые оказываются уязвимыми к смене вкусов потребителей или экономическому здоровью местного сообщества. Если сектор ИТ-бизнеса начинает переживать упадок, в первую очередь он затрагивает малые организации, занимающиеся электронной коммерцией и еще не занявшие прочного положения. Многие организации оказываются уязвимыми, поскольку они не способны выработать стратегию, соответствующую требованиям окружающей среде. Обычно, чтобы освоить новые отрасли индустрии или новые рынки, уязвимые организации должны пересмотреть сферу деятельности.
3. Упадок окружающей среды или конкуренция. Упадок окружающей среды связывают с сокращением энергии и ресурсов, способных поддержать организацию. Когда среда предоставляет меньше возможностей, организации должны сократить масштабы своих либо начать работать в другой области. Например, рекламные агентства пострадали из-за падения потребительского спроса после событий 11 сентября 2001 г. В США м резкого экономического спада. Когда компании ищут путей сокращения издержек, в первую очередь прекращается финансирование рекламы.

По  результатам обширных исследований организаций, переживших упадок, была разработана теоретическая модель. Согласно этой модели, если допущены ошибки в управлении организацией, ее упадок проходит пять стадий.

    1. Стадия слепоты. Первая стадия упадка – внутренние и внешние перемены которые угрожают долговременному выживанию и могут потребовать от организации напряжения сил. У организации могут быть раздутые штаты, громоздкие процедуры или негармоничные отношения с потребителями. Руководители часто разрабатывать эффективные процедуры анализа ситуации и системы контроля, реагирующие на возможные неполадки в работе. Если информация поступает своевременно, руководители не теряют бдительности и могут вернуть организацию на прежний высокий уровень производительности.

    2. Стадия бездействия. Вторую стадию  упадка называют бездействием. Ей  свойственно отрицание проблемы, несмотря на признаки ухудшения  деятельности. Руководство может  убеждать подчиненных, что все в порядке. Эту позицию также может подтверждать умелое ведение бухгалтерии. На этой стадии руководители должны установить факт упадка  и начать немедленно действовать, чтобы организация могла адаптироваться к окружающей среде. Руководство, например, может изменить процедуру принятия решений, увеличить вовлеченность сотрудников в этот процесс, поощрять выражение недовольства, чтобы понять, что именно в организации делается плохо.

    3. Ошибочные действия. На третьей  стадии организация сталкивается  с серьезными проблемами, и признаки плохой работы уже нельзя игнорировать. Если не взять процесс упадка под контроль, организация может погибнуть. Сложные обстоятельства побуждают руководителей к крупным переменам. Это может быть введение режима экономии, включая сокращение штатов. Руководители должны представить подчиненным ясную картину происходящего, обозначить свои ценности и дать необходимую информацию. Крупные ошибки, допущенные на этой стадии, снижают шансы организации на изменение хода событий.

    4. Стадия кризиса. На этой стадии организация по-прежнему не может эффективно бороться с упадком и впадает в панику. Она может пережить хаос, попытаться вернуться к своим основам, предпринимать резкие изменения и т.д. Для менеджеров лучше предотвратить эту кризисную стадию. Единственно возможным решением здесь может быть реорганизация. Социальная ткань организации разрушается, поэтому возникает необходимость в решительных действиях: смене руководства, революционных изменениях структуры, стратегии и культуры. Увольнения могут быть весьма значительными.