Имидж фирмы как фактор конкурентного преимущества

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара. Фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но, в конечном счете, конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, как это делают ведущие фирмы мира "Sony", "Intel", "Samsung" и др., типовые стратегии которых представлены на рис. 5.

Рис. 5. Типовые стратегии фирмы

Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся: обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

1. Новые технологии. Изменение  технологии может создать новые  возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства  или доставки и улучшение сопутствующих  услуг. Именно оно чаще всего  предшествует стратегически важным  нововведениям. Новые отрасли появляются  тогда, когда изменение технологии  делает возможным появление нового  товара.

2. Новые или изменившиеся  запросы покупателей. Часто конкурентное  преимущество возникает или переходит  из рук в руки тогда, когда  у покупателей появляются совершенно  новые запросы или же их  взгляды но то, "что такое  хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые  уже закрепились на рынке, могут  этого не заметить или своевременно  не создадут новую цепочку  ценности.

3. Появление нового сегмента  отрасли. Тут есть возможность  не только выйти на новую  группу покупателей, но и найти  новый, более эффективный способ  выпускать некоторые виды продукции  или новые подходы к определенной  группе покупателей.

 

 

4. Изменение стоимости  или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто  переходит из рук в руки  из-за изменения абсолютной или  относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства  информации, оборудование и т.п. Это  говорит об изменении условий  у поставщиков или о возможности  использовать новые или другие  по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного  преимущества, приспосабливаясь к  новым условиям, тогда как конкуренты  связаны по рукам и ногам  капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

5. Изменение правительственного  регулирования. Изменение политики  правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей  среды, таможенная и налоговая  системы, требования к новым отраслям  и торговые ограничения, — еще  один распространенный стимул  для новаций, влекущих за собой  конкурентное преимущество.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его. Но выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать.

В свою очередь, Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через шесть лет после выхода роботы М. Портера.

Конкурентное преимущество19 — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. На рис.7 представлены виды стратегий и конкурентного преимущества, адаптированные нами на основе осей Ц—Ц и С—С, Ж.-Ж. Ламбена.

Рис.6. Виды конкурентного преимущества и стратегий

В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рис. 6 стратегий. Главное — чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

Рассмотрим значения точек, показанных на рис. 6. В точке "1" себестоимость товара фирмы на 20% ниже себестоимости товара приоритетного конкурента, цена ниже (значит, и качество ниже, поскольку цена в условиях конкуренции определяется рынком) на 10%. Значит, прибыль фирмы по данному товару по сравнению с конкурентом возрастет на 10% (20 -- 10). В точке "2" себестоимость товара фирмы ниже себестоимости конкурента на 10%, а цена — на 30%, значит, прибыль фирмы по сравнению с прибылью конкурента будет меньше на 20% (30 - 10), фирма несет убыток. В точке "5" себестоимость товара фирмы выше на 20%, а цена ниже на 20%. Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар в точке "3" убыточен и по издержкам и по качеству. Однако на практике эта пропорция не всегда соблюдается, поэтому возможны варианты. В точке "5" цена (качество) выше на 20%, а себестоимость — на 10%, значит, дополнительная прибыль фирмы по сравнению с конкурентом составит 10%. В идеальной зоне, точке "6" фирма реализует стратегии и по издержкам (на 10% ниже) и по качеству (на 20% выше).

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке варьируются в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей на конкретном рынке в результате их действий.

Наряду с обеспечением конкурентоспособности товаров за счет реализации стратегии дифференциации (повышения качества), Ж.-Ж. Ламбен рассматривает стратегию ресурсосбережения (преимущества по издержкам).

Собрать необходимую информацию, проанализировать ее, при необходимости спрогнозировать отсутствующие данные и заполнить таблицу с конкурентными преимуществами могут только сильные инновационные организации, имеющие мощную информационную базу и выпускающие массовую продукцию. По единичной или мелкосерийной продукции подобные затраты не окупятся.

Существует ещё одна точка зрения на теорию конкурентных преимуществ, её выдвигает Лэрри Доунс (Larry Downes), один из авторов "Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance". В своей статье "Beyond Porter" прямо утверждает, что портеровские модели больше не жизнеспособны. Доунс идентифицирует три новые силы, которые требуют новой стратегической структуры и разработки ряда совсем других аналитических и бизнес инструментов: цифровизация (digitalization), глобализация (globalization) и дерегуляция (deregulation). Наиболее серьезно, идеи Портера стали подвергаться критике по мере бурного развития интернет коммерции. Критики указывают, что с момента публикации работ Портера экономические условия существенно изменились. Глобальная информатизация и возросшая роль интернета как площадки для e-коммерции оказали серьезное влияние практически на все отрасли деловой деятельности.

В самом деле, теории Портера во многом базируются на постулатах, которые имели место в экономике восьмидесятых годов, периоде характеризуемом сильной конкуренцией, периодическим изменением конъюнктуры и относительно устойчивыми рыночными структурами. В моделях Портера основное внимание сосредоточено на анализе фактической ситуации (клиенты, поставщики, конкуренты и т.д.) и на предсказуемых изменениях (появление новых игроков на рынке, товаров заменителей и т.д.). В рамках 5-ти конкурентных сил конкурентные преимущества являются результатом укрепления собственного положения компании. Сегодня, в рамках этих сил представляется невозможным объяснить и проанализировать те динамические изменения, которые преобразуют целые отрасли промышленности.

 

 

Три новых силы Доунса20:

Цифровизация. Поскольку растет влияние информационных технологий, все игроки на рынке будут иметь доступ к гораздо большему количеству информации. Таким образом, появятся полностью новые бизнес модели, в которых даже игроки, не входящие в отрасль или являющиеся ее аутсайдерами, будут в состоянии существенно повлиять на принципы и уровень конкуренции на рынке. В качестве примера Доунс приводит возрастающую роль электронных торговых центров, которыми управляют, например, телекоммуникационные операторы или кредитные организации. Ни модель Пяти сил, ни исследование экономической структуры не способны отследить данные изменения.

Глобализация. Усовершенствование логистики и коммуникаций дает возможность практически всем игрокам рынка совершать покупки, продажи и сотрудничество на глобальном уровне. Клиенты, тем временем, могут подыскать товар и сравнить цены на него на глобальном уровне. В результате, даже компании среднего размера, ориентированные на рынок местного масштаба, оказываются на глобальном рынке, даже если они не занимаются самостоятельным экспортом или импортом. Можно добавить, что глобальные и сетевые рынки накладывают новые требования на стратегии организаций. Теперь недостаточно просто позиционировать себя как лидера по ценам или по качеству (как предлагает сделать Портер в своей Generic Strategies). Теперь конкурентные преимущества появляются в результате способности развить длительные отношения с более мобильным потребителем, управляя обширными партнерскими сетями для создания обоюдной выгоды.

Дерегуляция. За прошедшие 10 лет в США и в европейских странах наблюдалось резкое сокращение присутствия государства во многих отраслях, таких как авиация, связь, коммунальное хозяйство и банковская сфера. Компании данных отраслей, подталкиваемые новыми возможностями в сфере информационных технологий были с одной стороны в состоянии, а с другой – вынуждены, полностью реструктурироваться и подыскать альтернативные направления своего развития.

Подводя итоги, Доунс приходит к заключению, что именно информационные технологии сыграли ключевую роль в разделении между “миром Портера” и новым миром, в котором действуют новые силы. Прошло то время, когда «старая» экономика использовала IT в качестве инструмента для осуществления своих целей. Сегодня IT сама изменяет мир в соответствии со своими нуждами.

Новизна похода, предложенная Доунсом состоит в том, что доунсовские силы сделали портеровскую концепцию более динамичной, изменчивой и сложной. Даже тщательный мониторинг рынка, не позволяет выявить всех потенциальных новых участников рынка или товары заменители, могущие внезапно появиться на рынке благодаря бурно происходящему технологическому прогрессу. Несомненно, компании должны привести структуру, процессы, бизнес модели и стратегии в соответствии с новой динамикой развития рынка. Однако, не менее необходимо думать и о собственной рыночной власти по отношению к поставщикам сырья и потребителям товара/услуги. Сегодня менеджеры имеют больше средств влиять на конкурирующие силы – на конкурентов. Традиционное мышление в рамках портеровских моделей было в значительной степени ограничено достижением лучшего конкурентного положения одного участника по отношению к другому или к другим участникам рынка. Теперь же более важно сформировать взаимовыгодное сотрудничество. Это могут быть специализированные партнерские связи, общие стандарты, стратегические союзы и многое другое.

 

 

 

 
Глава 2. Исследование и создание имиджа организации.

2.1. Характеристика  компании

Google Inc. — американская компания, владеющая первой по популярности (77,04 %21) в мире поисковой системой Google, обрабатывающей 41 млрд. 345 млн. запросов в месяц (доля рынка 62,4 %). На поисковике базируется крупнейшая в мире система онлайн-рекламы Google AdWords. Рыночная капитализация компании составляет примерно 160 млрд. долл. США (по данным на сентябрь 2008). Google — самый дорогой брэнд в мире22.

Google — искажённое написание английского слова googol (гуго́л), придуманного Милтоном Сироттой, племянником американского математика Эдварда Каснера, для обозначения числа, состоящего из единицы и ста нулей. Считается, что первый чек от инвесторов учредители компании получили на Google Inc., и им пришлось назвать создаваемую компанию именно так