Использование зарубежного опыта в области менеджмента на российских предприятиях

 

Глава 2.  Использование элементов зарубежного менеджмента в России

2.1 Проблема выбора модели  управления

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в  мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается  неопределенность в выборе моделей  управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как  правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много  крупных компаний, изначально построенных  на российском капитале. Компании, созданные  частично на западном капитале, планировались  по западному образцу не в самом  лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях  эксплуатация работников значительно  более жесткая, чем в аналогичных  компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается  как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких  фирмах работник может быстро сделать  карьеру, однако он часто не имеет  никаких гарантий своей занятости  через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто  вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких  фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные  элементы присутствуют - медленное  продвижение, например. При этом часто  нестабильность положения работника  такая же, как и в крупных  компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

Вывод: в идеале можно рекомендовать  небольшим фирмам использовать в  своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных  условиях немногие фирмы способны реально  следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной  базы и от общеэкономической ситуации в стране.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Внедрение системы контроллинга на предприятии

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей с запланированными с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений.

Важной частью контроллинга является система калькулирования неполной себестоимости, называемая «директ-костингом» или системой учета прямых затрат. Сущность этой системы заключается в разделении производственной себестоимости на затраты, являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема работ. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов («Прибыли и убытки»).

Российским предприятиям с 1992 года разрешено калькулировать себестоимость  продукции по системе «директ-костинг». С 1996 года изменены формы бухгалтерской отчетности с целью их приближения к западным стандартам. Проблема адаптации западных методов учета затрат к российским условиям выходит за рамки данной курсовой работы, однако, она достаточно хорошо освящена в специальной литературе. Таким образом, для руководства фирмы, которое рассматривает возможность внедрения системы контроллинга, не составит проблемы ознакомление с соответствующим материалом.

Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное  программное обеспечение для  контроллинга. Система программного обеспечения должна удовлетворять следующим требованиям:

1. Система должна быть простой,  чтобы любой пользователь мог  освоить ее за несколько дней, не имея знаний ни в области  программирования, ни в области  систем обработки данных. Не обязательно,  чтобы пользователь имел специальное  экономическое образование. Эти  знания он приобретет постепенно - в процессе использования системы  и анализа результатов ее работы.

2. Все ответственные лица и  получатели отчетов системы должны  понимать их сразу без дополнительных  расшифровок. Этого легче достичь,  если разработчик программного  обеспечения является специалистом  в области контроллинга, т.е. имеет опыт использования подобных систем.

3. Необходимо, чтобы в системе  использовались принятые на предприятии  определения статей и видов  мест возникновения и носителей  затрат, сфер производства и т.д., чтобы информация на экране  компьютера была изложена «на  языке данного предприятия».

4. Качество системы программного  обеспечения определяют не только  по уровню обработки и представления  данных, но и по четкости и  ясности справочников.

5. Система должна чутко реагировать  на изменения требований к  объему и качеству информации  в связи с развитием предприятия.  Необходимо предусмотреть возможности  совершенствования системы без  нарушения ее связей и комплексности.

Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое  распространение в США, где не существует такой отдельной штатной  единицы, как контроллер, а обязанности  по руководству системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности:

• снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения предприятия;
• выявлять причины отклонений от плановых величин;
• предлагать соответствующие меры для их регулирования.

Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функции контроллеров в  каждом из подразделений, поскольку  объем работы, необходимой для  внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой  переработки информации, составления  отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство  системы контроллинга - ее оперативность.

 

 

 

 

 

 

2.3 Выбор организационной культуры

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных  предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться  в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в  которых нет узкой специализации  по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные  элементы матричной структуры - автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших  предприятиях использование матричной  организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия  не является постоянной. Руководство  фирмы должно периодически проводить  анализ существующей структуры с  целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная  структура может несколько раз  быть изменена. Общей закономерностью  является переход от простых структур к более сложным.

Вывод: рациональная организационная  структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и  реализации поставленных перед ней  целей и задач. Такая структура  позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая  снизить себестоимость продукции  и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение  работников, осознание работниками  ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Рекомендации по выбору организационной структуры 
        Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру. 
       Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

 
       Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным. 
       Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Развитие трудового потенциала персонала российских предприятий в контексте использования зарубежных обучающих методик

3.1. Понятие методов развития трудового потенциала организации

Анализ практического опыта  формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными компаниями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание менеджеры и руководители кадровых служб организаций при  принятии решения об использовании  того или иного метода:

• приоритет стратегических целей компании;
• специфика деятельности фирмы при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;
• соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;
• особенности территориального рынка труда.

Исследование практики управления персоналом в современных фирмах, ее изучение позволяют систематизировать  методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение  каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1). Следует обратить внимание, что  в табл. 2 приведен не исчерпывающий  перечень всех методов развития трудового  потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в современных  компаниях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями. 

Таблица 1 Классификация методов развития трудового потенциала организации

Составляющие ТПК	Методы развития
Психофизиологический	разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической поддержки персонала; соблюдение гигиены труда; развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха); пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры;предоставление льготных путевок, специального питания и др.
Ценностно-мотивационный	управление карьерой; работа с кадровым резервом; бонусные системы; развитие системы льгот и компенсаций; предоставление займов на льготных условиях; возможность приобретения акций компании на льготных условиях; создание прозрачной системы оценки результатов труда; формирование корп. ценностей; создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников; обогащение труда и др.
Инновационно-творческий	ротация персонала; проведение конкурсов проектов; поддержка рационализаторских предложений; создание проектных групп; работа с пулом талантов и др.
Поведенческий	внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой; демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др.
Профессионально-квалификационный	переподготовка персонала; наставничество; стажировка; инструктаж; профподготовка и повышение квалификации и др.
Образовательный	получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании; Интернет, база знаний компании; корп. университет; проведение тренингов и семинаров; привлечение руководства к обучению сотрудников; сотрудничество с вузами и др.