Использование одной из теорий мотивации для мотивации сотрудников туристической фирмы ООО «Лайт»

Без удовлетворения физических потребностей своих сотрудников, вы не сможете построить хорошую, слаженную  работу в коллективе.

Второй потребностью, по Маслоу, является потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Каждый человек, проводя большую часть своей жизни на рабочем месте, хочет иметь гарантию того, что его здоровью ничего не угрожает, что работодатель заботится о своем коллективе, предпринимает попытки заранее устранить возможные непредвиденные ситуации. Сюда же можно отнести и уверенность человека в том, что он сможет задержаться на своем рабочем месте ни один месяц. Уверенность в завтрашнем дне, в стабильности дает моральное спокойствие людям. В тот момент, когда специалисты смогут расслабиться, не беспокоиться о завтрашнем дне, обретут стабильность в своем социальном положении, они смогут полностью сконцентрироваться на работе.  

Третьим пунктом в пирамиде потребностей, Маслоу выделяет социальные потребности личности. Это необходимость в хорошем социальном окружении. Ни для кого не секрет, что каждый человек причисляет себя к определенному социальному кругу. Когда он попадает в коллектив, который не соответствует его жизненным взглядам и предпочтениям, то чувствует себя в нем дискомфортно, зажато. Этот дискомфорт может негативно сказаться на продуктивности труда, на желании человека самосовершенствоваться. Также к этому пункту можно отнести и поддержку, которую ощущает каждый человек на рабочем месте. Когда коллектив работает единой, неделимой командой, тогда возникает максимальная отдача со стороны сотрудников, как в работе, так и в жизни. Создать такой сплоченный коллектив может любой руководитель. Для этого необходимо несколько раз в год организовывать различные Дни здоровья, выезды на природу, также отмечать всем коллективом крупные календарные праздники. Необходимо ввести какие-либо традиции, которые были бы характерны только вашей организации. К примеру, поздравлять всем коллективом именинников. Это можно сделать разными способами. Если в вашей организации работает несколько человек, то организовывать поздравления можно лично в обеденное время. Если же собраться всем вместе невозможно (сотрудники находятся в нескольких офисах, рассредоточенных по территории всего города), то вы можете поздравить именинников через смс сообщение, корпоративное печатное издание, либо приехать в офис лично с небольшим подарком. В данном случае не столь важна форма, сколько сам факт того, что руководство организации помнит про личные праздники своих подчиненных.

Потребность в уважении является четвертой ступенью в пирамиде Маслоу. Сюда также можно отнести признание работы окружающими и стремление к достижению личных успехов. Когда предыдущие три ступени пройдены специалистом, возникает желание показать окружающим, что человек может работать не только в команде, выполняя поставленные перед ним поручения, но и мыслить самостоятельно, придумывать какие-либо проекты и т.д. Для того, чтобы понять насколько актуальна потребность в уважении у ваших сотрудников, вы можете провести небольшой эксперимент. Объявите конкурс на лучшую идею по оптимизации финансовых (физических, умственных) затрат на предприятии. Суть конкурса может быть любой. Важно, что принять участие в нем может абсолютно любой желающий (начиная от руководящего состава и заканчивая простыми специалистами, работающими на производстве). Свои идеи и предложения сотрудники могут, как отправлять через электронную почту, так и приносить лично. В некоторых организациях есть специальные «урны», в которые сотрудники опускают свои идеи и предложения. Авторы лучших идей получают премии, а предложение победителя внедряется на практике. Проводя подобные конкурсы, вы можете выделить группу инициативных людей, которые могут не только исполнять поручения, но и предлагать неплохие решения по оптимизации работы на предприятии.

Последней потребностью в  пирамиде Маслоу является потребность в самовыражении, в реализации своих умственных возможностей, в самосовершенствовании. Сюда же можно отнести потребность в карьерном росте. В тот момент, когда специалист осознает то, что он может гораздо больше, то он начинает искать другую работу. Согласитесь, сложно отпускать в другую организацию действительно перспективных специалистов. Поэтому возможность карьерного роста в структуре вашей компании даст дополнительные преимущества вам как руководителю. Согласитесь. Специалист, прошедший все ступени развития в вашем офисе, знающий работу от простого специалиста, заведующего сектором и отделом, будет более грамотно и профессионально строить свою работу, чем человек, пришедший в компанию со стороны. К тому же положительный пример человека, который смог подняться по карьерной лестнице благодаря своему упорству, уму и таланту, будет давать дополнительную мотивацию у продуктивному труду остальным сотрудникам.

Первые две группы потребностей по Маслоу являются первичными, следующие три - вторичными. Иными словами, удовлетворение первичных потребностей является для каждого человека обязательным в жизни. Вторичные потребности могут быть не востребованы кем-то в жизни. Недаром Маслоу называет свою систему «пирамидой». Чем выше пирамида, тем она уже. В основании лежат первичные потребности, которые касаются абсолютно каждого, однако до вершины треугольника доходят далеко не все люди. И причина здесь кроется не в том, что некоторые личности не могут дойти до следующего уровня, просто многие специалисты считают для себя не нужным продвигаться дальше. Согласитесь, есть люди, которые имеют достаточный заработок для того, чтобы прокормить себя и свою семью. Им этого вполне хватает для того, чтобы придти после тяжелого трудового дня и не думать о деньгах. Они достигли своего максимума и не стремятся занять руководящую должность, у них нет потребности в самореализации. Следовательно, мотивацией для таких людей к более эффективному труду может быть исключительно повышенная премия. Найти правильный подход к каждому сотруднику, порою, непросто. Однако если вы сможете увидеть в коллективе талантливых, целеустремленных людей, то они могут помочь не только развитию вашего бизнеса, но и мотивации сотрудников к продуктивному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать, Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

1.3 Принципы мотивационного менеджмента в туристических фирмах

В небольшой компании, какими являются туристские фирмы, основной задачей  руководителя является не столько контроль и руководство сотрудниками, сколько  формирование команды единомышленников.

Отличительными чертами  управления в небольшой туристкой  фирме (до 20 человек) является интенсивное  неформальное общение, отсутствие строгих  регламентов бизнес-процессов и  четкого определения обязанностей. А если они есть, то в силу сильной  неформальной взаимосвязи между  сотрудниками и руководителями зачастую плохо или совсем не контролируются. Основой этого является работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Руководителю фирмы нужны люди, с которыми он мог бы посоветоваться, на кого он мог  бы положиться полностью. Поэтому собственники туристских фирм стремятся привлечь людей, активных, самостоятельных, способных  к инновационным идеям, к предприимчивости.

Существует множество  способов формирования мотивационной  составляющей в небольшом коллективе. В то же время нет универсального стиля управления, одинаково подходящего  для осуществления руководства  разными людьми. Хороший руководитель небольшой фирмы — это прежде всего хороший психолог, который в может нужный момент изменять свой стиль управления. Повышению мотивации сотрудников всегда способствует создание организационного климата, где бы имелись возможности для самореализации каждого сотрудника. Это является залогом мотивационного управления.

Основные принципы мотивационного менеджмента  в применении к туристским фирмам:

• определить главное для  каждой компании – цель существования  и ориентировать людей эту  конечную цель;

• учитывать индивидуальные особенности и способности своих  сотрудников;

• обращать внимание на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи;

• делать все возможное  для проявления индивидуальности и  компетентности сотрудников;

• определить стандарты  работы (что значит хорошо/плохо  выполненная задача);

• добиваться строжайшего  соблюдения трудовой дисциплины;

• быть терпимее к ошибкам  и промахам других;

• стараться демонстрировать  своими действиями и отношением что  вы «за» своих подчиненных, а не «против» них;

• продумать возможности  для карьерного роста для самых  ценных сотрудников, определить правила, по которым бы сотрудники повышались в должности и получали поощрение  исключительно за их деловые заслуги;

• внедрять новые формы  организации труда, стремясь максимизировать  творческое взаимодействие между работниками;

• формулировать задачи четко, понятно и не забывать контролировать их выполнение;

• обучать и повышать квалификацию своих сотрудников;

• совершенствовать свой собственный  управленческий и творческий потенциал.

 

 

 

 

 

 

2. Мотивация персонала  как залог успешной деятельности  туристической фирмы (на примере  ООО «Лайт»)

 

2.1 Общая характеристика  турфирмы ООО «Лайт»

 

Предприятие, которое будет  рассматриваться в данной работе и на основании деятельности которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма ООО «Лайт» г. Вельск

Туристическая фирма ООО «Лайт» была основана 1 июня 2005года. Фирма расположена по адресу: г. Вельск ул. Гагарина оф.1

Учредители ООО «Лайт» г. Вельск являются обладателями определенной собственности, которую они вносят в качестве долей в уставный капитал фирмы.

Целью деятельности Общества является получение прибыли от незапрещенной законом деятельностью.

Предметом деятельности Общества является:

- организация продажи  туристских услуг. Под продажей  тур. услуг подразумевается предложение стандартных пакетов тур. услуг туроператора и все связанные с ним операции, а также предложение индивидуальных туров

- организация обслуживания  иностранных туристов в РФ, и  продажа поездок иностранным  туристам на коммерческой основе, разработка и внедрение новых  маршрутов туризма;

- организация и предоставление  услуг гидов-переводчиков, обеспечение  встречи-проводов, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищных и иных мероприятий, транспортные и другие услуги туристам, включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта;

- осуществление на договорной  основе бронирования транспортных, гостиничных и иных услуг и  обеспечение предоставления на  территории РФ согласованного  и оплаченного туристами обслуживания;

- оформление виз;

- оказание посреднических  услуг внутри страны и за  ее пределами.

Основные направления  деятельности ООО «Лайт»:

- Всевозможные туры за  рубежом и по России.

- Курьерские услуги по  приобретению и доставке:

- Железнодорожных и авиа билетов.

- Билеты в театры, музеи  и кино.

- Организация трансферов.

- Автобусные туры в  Европу.

- Отдых в России и  за рубежом. 

- Лечение и отдых по  России.

- Визовая поддержка выезжающих  за границу РФ, а также помощь  в оформлении въездных документов  иностранным гражданам. 

Структура ООО «Лайт» как небольшого турагентства представляет собой линейно-функциональный тип организационной структуры.

В настоящее время на фирме  работают 7 человек: генеральный директор, главный бухгалтер, 2 менеджера по продаже зарубежных туров, 1 - по внутреннему  туризму, кассир, уборщица.

 

 

2.2 Анализ хозяйственной  деятельности туристической фирмы ООО «Лайт»

 

Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала  при условии минимизации затрат.

Качественная и количественная потребность в персонале ООО  «Лайт» зависит от характера и масштабов намеченной деятельности предприятия.

Законодательством определена необходимость наличия штатного расписания в любой организации, заключающей трудовые договоры с  работниками. Штатное расписание - это документ, определяющей структуру предприятия и численность должностей по каждому наименованию в конкретных подразделениях и в целом по организации, разрабатываемый предприятиями самостоятельно, составляемый по установленной форме и утверждаемый по состоянию на 1 января ежегодно.

Отдел кадров в организационной  структуре фирмы отсутствует. Это  объясняется тем, что до настоящего времени предприятие не ощущала  потребности в профессиональной реализации функций по управлению персоналом, так как находилась на начальном  этапе своего развития.

Функции по управлению персоналом в ООО «Лайт» осуществляет директор фирмы, это, в основном, поиск, подбор и найм персонала.

Работа с персоналом минимизирована и заключается в разработке и  корректировке системы мотивации, расчете заработной платы, подборе  персонала.

В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала  фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные  инструкции сотрудников (формально).

Следует разработать «Положение о структурном подразделении» - основной нормативный документ, регламентирующий назначение и место подразделения  на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения  работников подразделения. Положение  о структурном подразделении  позволяет официально закрепить  рациональное распределение функций  между подразделениями. В противном  случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают», так  как никто не отвечает за их выполнение.