Исследование организации стратегического планирования в российских организациях

Установление контроля над рынком тем или иным способом помимо положительных имеет отрицательные  результаты как для микро экономики  в целом, так и для ее отдельных  субъектов, что выражается в монополизации рынков и ее негативных последствиях: разрушение конкуренции, пренебрежении интересами покупателей, неэффективной ценовой политики, дефиците, снижение технологического уровня хозяйствования и т.д. противодействуют монопольному контролю над рынком  и спросом неизбежно возникающие силы конкуренции, так у каждого товара могут появляться заменители – субституты, с одной стороны, и антимонопольная деятельность – с другой.

Поэтому фирмы вынуждены  балансировать между двумя опасностями  –влиянием быстрых и не предсказуемых изменений и угрозами со стороны конкурентов и государства.

 

 

2. Издержки  планирования

Предел  планирования определен и величенной издержек, затрачиваемых на организацию  и осуществление планирования.

 Одним из наиболее  существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

• исследования;
• организацию подразделения планирования;
• привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех  дефицитных средствах, которые могли  бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о не денежных издержках, планирования требует еще одной важнейшей категории – затрат времени  – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Минимальным результатом  планирования является недопущения грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, - этого уже почти достаточно. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут положительный дополнительный эффект.

Минимальными затратами  на планирования являются такие которые  обеспечивают выживание экономической  организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определение  оптимальных затрат заключена в  том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при  помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

 

 

2.4.3. Масштабы  деятельности фирмы

Масштабы  деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют

возможности планирования в организации.

Преимущества планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того чтобы предвидеть свое будущие:

• у них выше финансовые возможности;
• они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;
• они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные  плановые подразделения. Вместе с тем  даже солидные экономические организации  для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью. Такие фирмы иногда называют “салонами стратегии”.

Небольшим экономическим  организациям сложно проводить широко масштабную плановую работу, в особенности  дорогостоящие стратегическое планирование.

Однако они могут:

• использовать некоторые формы планирования, особенно оперативного планирования;
• применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями  и исследовательскими фирмами, и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущие мелкой фирмы более неопределенно и не предсказуемо.

Но в тоже время  у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное  из них –внутренняя среда такой  организации более проста, а поэтому  более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

 

 

2.4.4.  Специфика российского рынка

Влияние несовершенств российского рынка  на перспективы их использования  в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в российском бизнесе.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных  условиях, относятся:

• чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед);
• низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;
• отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей. Отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы  внутрифирменного планирования на российском рынке  можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование в основном переживает свой “интуитивный этап” –успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования. 

3. Разработка стратегии фирмы

 

 

3.1. Анализ  внутренней среды

Анализ  среды организации –это процесс  определения критически важных элементов  внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении свои целей.

Анализ среды выполняет  ряд важных функций в деятельности фирмы:

• с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;
• с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное  впечатление;
• с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

Рассмотрим действие стратегии на примере одной фирмы “Меркурий”, которая занимается производством компьютерных технологий и продажей компьютеров. Эта фирма не очень большая, управленческие решения передаются с верху в низ.

Элементы  внешней и внутренней среды организации.

Процесс анализа организационной  среды начинается с определения  основных элементов внутреннего  и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма  выделяет те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют “критическими точками”. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Среду любой можно  определить как совокупность трех сфер –внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организации  включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Фирма на начальном этапе  определяет пределы анализа среды.

На установление таких  пределов влияют 3 основных фактора:

• число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;
• анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;
• плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю  возможную информацию. Но прежде чем  приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды. Вот примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды  (Табл.2).

 

Таблица 2

Признаки  характеризующие внутреннюю среду

 

Производство	Размеры и мощности
	Тип и возраст  оборудования Источник поставок Тенденции производительности Инновационные возможности Нормирование работ Уровень брака
Маркетинг	Номенклатура  продукции
	Качество  продукции Размеры и доля рынка Качество маркетинговых  исследований Эффективность применения рекламы Организация продаж и  сервис
Финансы	Активы Валовые накопления Доходность Источники денежных поступлений
Управление  персоналом	Программы обучения   Процедуры привлечения  отбора кадров Анализ трудовых операций Содержательность работы Система вознаграждения
Организационная структура. Власть и лидерство	Характер  делегирования полномочий   Тип организационной  структуры Отношения между менеджерами  и рабочими Характер власти Эффективность менеджмента

 

Источники информации имеют разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, информации можно извлечь из легальных источников (рис.3).

 

Рис.3. Источники  информации для процесса планирования

 

Сбором нужной информации в фирме “Меркурий”  занимается служба планирования. В то же время  этот процесс контролируется высшим менеджментом. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Рассмотрим сильные  и слабые стороны организации  во внутренней среде (Табл.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

Сильные и слабые стороны организации

 

	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
Фирма “Меркурий” имеет более  грамотных программистов	Х
У фирмы большая текучесть кадров		Х
Хорошая репутация у фирмы	Х
Хорошо проработанная функциональная стратегия	Х
Большой опыт	Х
Превосходные технологические  навыки			Х
Внутренние производственные проблемы		Х

 

 

3.2. Анализ  внешней среды фирмы.

Внешнюю среду фирмы  входят  две сферы:

• рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производственный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты – потребители продукции фирмы, посредники –финансовые, торговые, маркетинговые экономические структуры (на пример, налоговая инспекция).  Во – вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п. – которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного и неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду фирмы так же называют микросредой фирмы.
• общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой на прямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса называют “экологией фирмы”. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Выделим 4 основных элемента общей среды – экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них (рис.4). Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Знаменитая IBM потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснил “большие” ЭВМ, выпускавшиеся IBM.