Исследование функции в системе управления

Физические  способы контроля и охраны активов, документов, данных в информационных системах, применяемые в ОАО «Молоко», направленные на ограничение несанкционированного доступа к имуществу компании. Внутренние документы ОАО «Молоко» определяют круг лиц, ответственных за сохранность и перемещение активов, с которыми в установленном законодательством порядке заключаются письменные договоры о материальной ответственности. Для обеспечения сохранности материальных ценностей от физического повреждения (случайного уничтожения, порчи в результате несоблюдения условий и режимов хранения) в организации созданы должным образом оборудованные склады. Информация о хозяйственной деятельности ОАО «Молоко» хранится на бумажных и электронных носителях. Хранение документов осуществляется в соответствии с локальными нормативными документами ОАО «Молоко».

Независимые проверки осуществляются работниками подразделений внутреннего контроля и ревизионной комиссией на основании разработанных и утвержденных планов проведения проверок.

Одним из основных отделов, осуществляющих функцию контроля в организации является отдел финансового планирования и контроля.

Таким образом, в организации достаточно сильна функция контроля и регулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации

3.1. Реализация  совершенствования  функции контроля  и регулирования

 

А теперь рассмотрим сам процесс контроля и регулирования на предприятии ОАО «Молоко», а также пути его совершенствования.

Проведение  контроля и регулирования в ОАО «Молоко» включает три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действии. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

Первый этап - определение  параметров контроля: норм, нормативов, стандартов. Это нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объёма работ, нормы денежных затрат, показатели эффективности. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Стандарты на производство молочной продукции определяются ГОСТами, техническими регламентами и федеральными законами. Например, стандарты на сырое молоко[6]:

1. сырое молоко должно быть получено от здоровых сельскохозяйственных животных на территории, благополучной в отношении инфекционных и других общих для человека и животных заболеваний;

2. не допускается использование в пищу сырого молока, полученного в течение первых семи дней после дня отела животных и в течение пяти дней до дня их запуска (перед их отелом) и (или) от больных животных и находящихся на карантине животных;

3. обеспечение  безопасности сырого молока в целях отсутствия в нем остаточных количеств ингибирующих, моющих, дезинфицирующих и нейтрализующих веществ, стимуляторов роста животных (в том числе гормональных препаратов), лекарственных средств (в том числе антибиотиков), применяемых в животноводстве в целях откорма, лечения скота и (или) профилактики его заболеваний;

4. молоко, получаемое от разных видов сельскохозяйственных животных, за исключением коровьего молока, должно соответствовать показателям, установленным стандартами, нормативными документами федеральных органов исполнительной власти, сводами правил и (или) техническими документами;

6. массовая доля сухих обезжиренных веществ в коровьем сыром молоке должна составлять не менее чем 8,2 процента. Плотность коровьего молока, массовая доля жира в котором составляет 3,5 процента, должна быть не менее чем 1027 килограммов на кубический метр при температуре 20 градусов Цельсия или не менее чем эквивалентное значение для молока, массовая доля жира в котором другая и т.д.

Второй этап процесса контроля в ОАО «Молоко» состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяются масштабы допустимых отклонений, но возникшие проблемы не всегда обсуждаются с руководством, что может снизить эффективность работы предприятия. Руководство ОАО «Молоко» определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым, т.е регулирует их. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап.

Третий этап - действия, на котором руководство  ОАО «Молоко» принимает какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать. В ОАО «Молоко» сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели чаще всего достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля и регулирования.

Рекомендации  совершенствованию контроля и регулирования на предприятии ОАО «Молоко» необходимо:

- следить за  тем, чтобы устанавливались реальные  и осмысленные стандарты, воспринимаемые  сотрудниками - люди должны чувствовать,  что стандарты достаточно полно  и объективно отражают их работу, помогают организации. Например, ГОСТы относительно качества продукции, которым должна соответствовать продукции предприятия, определённые нормативы;

- поддерживать двухстороннее общения - возможность сотрудника обсудить проблемы, связанные с системой контроля с руководителем.

- помнить, чтолучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

- установить вознаграждение за достижение стандарта - взаимосвязь между результатом и вознаграждением. Премия к заработной плате за достижение требуемого качества молочной продукции.

 

 

3.2. Совершенствование  функциональных обязанностей

 

Под уровнями распределения  функций управления подразумеваются  уровни в дереве иерархии рассматриваемого предприятия ОАО «Молоко». Руководители ОАО «Молоко» делятся на руководителей высшего, среднего и низшего уровня управления.

К высшему уровню управления на ОАО «Молоко» относят всех руководителей, которые отвечают за  принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.

В высший уровень управления входят: генеральный директор, заместитель  главного директора, главный инженер, главный бухгалтер, коммерческий директор, финансовый директор.

Средний уровень управления ОАО «Молоко» непосредственно подчиняется высшему уровню.

Функциями среднего уровня управления являются:

- постановка задач  и целей на уровне отдела  в соответствии с общими задачами и целями предприятия;

- организация работы  отдела; 

- управление производственной  деятельностью по выполнению  плана;

- стимулирование качественной  работы сотрудников отдела;

- координация производственного  процесса в рамках отдела;

- обеспечение надлежащей связи данного отдела с другими структурными подразделениями

- контроль работы всех подчиненных служб.

К среднему уровню управления на предприятии ОАО «Молоко»  относят: начальника экономического  отдела, начальника отдела финансового контроля, начальника производственной лаборатории, начальника отдела маркетинга, заместителя главного бухгалтера,  начальника отдела снабжения, начальника отдела  кадров.

 Руководители среднего  уровня управления персонально  отвечают за качество выполнения  своих обязанностей, а также требований, положений, утвержденных на предприятии, действующего законодательства и стандартов предприятий, несут ответственность за сохранность материальных ценностей, за нарушение правил охраны труда, пожарной безопасности.

     Низший уровень управления ОАО «Молоко в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

К низшему уровню управления на рассматриваемом предприятии  относят механиков, бригадиров, начальников  смены, заведующих лабораторией.

Рассмотрим матрицу  распределения функций – это чёткое распределение функций между руководителями, осуществляется с помощью следующей таблицы:

 

Таблица 3.1.

Матрица распределения  функций

Функции	Сотрудники
Управление  стратегическим развитием	Директор	Зам. директора	Бухгалтер	Начальник по производству	Мастер
Организационная система управления	ЦРК	ИДП	С	С	С
Управление  персоналом	ЦРК	И	С	ДП	С
Управление  финансами	ЦК	С	ИДРП	С	С
Управление  техническим развитием	ЦК	РПИ	С	С	С
Управление  производством	ЦК	С	С	ИДП	С
Управление  качеством продукции	ЦК	С	С	И	ДП
Управление  трудом и зарплатой	ЦК	И	ДРП	С	С
Управление  маркетингом	ЦКР	ИДП	С	С	С

 

Дадим условные обозначения операциям управления: Ц – постановка цели; И – сбор информации; Д – диагностика ситуации; П – подготовка вариантов решений; С – согласование решений; Р – принятие решений; К – контроль решения.

Перечень недостатков  в реализации функций управления в рассматриваемой организации:

1. нечеткое распределение функций управления между руководителями и подразделениями;

2. необоснованное применение функций в высшем руководстве без документального оформления и информирования нижестоящих звеньев;

3. нежелание руководителей и специалистов разделения основных функций и комплексов задач для выполнения, поставленных целей управления.

Нечеткое  распределение функций неизбежно  деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления.Необходимо установить чёткую иерархию подчинения, определить ответственных и сроки. Каждый сотрудник будет знать, кому он подчиняется, и к кому он должен обратиться с тем или иным вопросом.

Для совершенствования  функциональных обязанностей необходимы усовершенствованные методы управления. Сущность совершенствования состоит  в том, что каждый руководитель организации  или другой ступени управления был  заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры направленного на улучшение профессиональных возможностей и лучшему развитию функциональных навыков работника. Все большее значение следует уделять организации внутрифирменного обучения, как методу профессионального развития персонала. Также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, моральный настрой), что мотивирует работников на совершенствование своих функциональных обязанностей.

Совершенствовать  необходимо и функцию планирования. Ввести период планирования - месяц. Раз  в месяц подводятся итоги. В случае расхождений с планом у Генерального директора есть повод для разговора с подчиненными о причинах. В зависимости от выявленных причин отклонений принимаются решения: либо нужно направить на эти участки дополнительные ресурсы, либо скорректировать планы, которые оказались нереальными, либо провести перестановку в связи с тем, что люди не справляются с задачами.

 Также руководителю необходимо разрабатывать текущие планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие и длительные мероприятия развития организации: совершенствование стиля и методов работы, анализ собственных ошибок, организация труда коллектива.

В целях совершенствования  структуры управления на предприятии, повышения эффективности его  функционирования рекомендуется:

- осуществить комплекс  мер по улучшению организации  труда на предприятии, рациональному распределению функциональных обязанностей, укреплению исполнительской дисциплины работников;