Кафедра управленческого консультирования

управление офисом, организация  и методы менеджмента, регулирование  риска.

3.      Финансовый менеджмент: системы учета, оценка капитальных вложений,

доходы, налоги, финансовые резервы т.д..

4.      Менеджмент персонала:  оборот кадров, планирование рабочей  силы, набор

персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повышение квалификации,

психологическая оценка, анализ функционирования.

5.      Маркетинг: реклама  и сбыт, имидж фирмы и связи  с общественностью,

послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг,

исследование рынка, стратегия маркетинга, новая продукция, ценообразование,

социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и

дилерство, управление сбытом, обучение сбыту.

6.      Производство: автоматизация,  использование и обслуживание

оборудования, схема организации  работ, промышленный инжиниринг, переработка

материалов, регулирование внутреннего распределения материалов, упаковка,

конструирование и совершенствование  продукции, управление производством,

планирование и контроль,  производительность,  контроль качества, контроль за

поставками, закупки.

7.      Информационные  технологии: САПР-АСУ, компьютерный аудит, электронные

публикации, информационно-управленческие системы, проектирование и

разработка систем.

8.      Специальные услуги. Включают девять видов консультирования:

-        обучающее,

-        по управлению  электроэнергетикой,

-        инженерное,

-        экологическое,

-        информационное,

-        юридическое,

-        по управлению  распределением материалов и  материально-техническому

снабжению,

-        по управлению  в государственном секторе,

-        по телекоммуникациям.

     Современная ситуация на рынке консалтинговых услуг[4].

Исследование рынка консалтинга, проведенное «Эксперт РА», показало, что

наметившаяся тенденция переориентации на средний бизнес далась консультантам

дорогой ценой.

Выручка ста крупнейших консалтинговых компаний по итогам первых шести месяцев

этого года увеличилась на 41% и   составила 7,2 млрд рублей. По сравнению с

прошлым годом темпы роста рынка  консалтинга снизились на 24 процентных пункта

(в первом полугодии 2003 г. прирост  составил 65%, а в 2002 г. - 70%).

Основная причина снижения темпов роста - перемещение компаний в более

скромную ценовую нишу и привлечение  дополнительных ресурсов под новые

проекты. Это повлекло за собой  снижение эффективности деятельности и

изменение спроса на основные виды консалтинговых услуг.

Так наиболее динамично развивающимся  сектором по итогам первых шести месяцев

стал стратегический консалтинг (по сравнению с прошлым годом  данный сектор

вырос на 66%). Рост спроса на данный вид услуг был обусловлен появлением

клиентов из новых быстрорастущих областей экономики (страхование, туризм,

машиностроение и т.д.).

Значительно упали темпы роста  ИТ-консалтинга. За год его прирост составил

60%. Это объясняется снижением  спроса на глобальные ИТ-проекты.

Рост сектора оценочной деятельности за год составил 38%. Сектор налогового

консультирования за год увеличился на 45,5%, а юридического - на 13,8%.

Данные показатели прироста значительно  ниже прошлогодних, так как

реструктуризация клиентской базы изменила спрос и на эти виды консалтинговых

услуг.

Сектор производства товаров и  услуг за год увеличился всего  на 2,5%. А доля

данного направления в общей  структуре рынка снизилась с 3,3% до 2,4%. Выручка

компаний-участников Топ-100, оказывающих  услуги в сфере кадрового консалтинга

увеличилась за год всего на 2% (против 180% в прошлом году). Объем выручки  от

консалтинга в области маркетинга и связей с общественностью снизился на 18%.

Это объясняется тем, что интерес  к данным видам услуг со стороны  крупного

бизнеса практически иссяк, а со стороны представителей среднего бизнеса  пока

не возник.

                      1. 3. Профессиональные консультанты.                     

Консультант – физическое или юридическое  лицо, специалист в конкретной

области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими

навыками, способный применить их для решения проблем клиента, приглашаемый

клиентом на основе принятого решения  для выполнения работы.

Консультанты, оказывая деловые услуги, выступают в роли временных,

дополнительных работников, которых  нецелесообразно постоянно держать  в штате

предприятия. Они не реализуют самих  функций управления, а дают рекомендации

по их выполнению.

По отношению к клиентной организации консультанты подразделяются на внешних и

внутренних.

Внутренние — консультируют, используя  свои знания, связи, будучи сотрудниками

клиентной организации.

Внешние — не являются членами  клиентной организации. Они имеют опыт решения

аналогичных проблем на различных предприятиях, знают различные методы

диагностики, решения проблем и внедрения рекомендаций; соблюдают

профессиональную этику (конфиденциальность получаемых данных, недопустимость

одновременного обслуживания конкурентов  и т.д.).

Советы и предложения консультанта носят рекомендательный характер и не имеют

силы приказа или распоряжения.

Он предлагает различные варианты решения проблемы с анализом их

положительных и отрицательных  сторон. Так как консультант не является штатным

работником и нанимается для  решения четко сформулированной проблемы, его

функции, обязанность, ответственность  определяются совместно с клиентом и

фиксируются в контракте.

                        2. Выбор консультационной фирмы.                       

                    2. 1. Причины обращения к консультантам.                   

Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения

проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического

состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может

привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих

мер.

Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих

проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться

на деятельности в перспективе.

При самостоятельном определении  проблемы клиенты сталкиваются с  определенными

трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности – им сложно

«посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть  причины

нестабильности, а это приводит к неправильному определению  проблемы, а

следовательно, к потере времени  и дополнительным тратам.

В пособии «How to select and use consultants. A client’s guide.» (стр. 60

) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

1.   Принятие симптомов за  проблему;

2.   Предвзятое мнение о  причинах проблем;

3.   Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить

только руководитель);

4.   Сложно установить, что  является причиной, а что следствием;

5.  Незавершенный диагноз проблем;

6.  Не учитываются все аспекты  управленческой проблемы;

7.   Не учитывается восприятие  проблемы в разных частях организации.

Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности

возникают и у консультантов. Тут  многое зависит от их опыта, знаний, навыков.

Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать

консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может

справиться и самостоятельно. Нужно  решить, хватит ли у фирмы ресурсов для

самостоятельного улучшения возникшей  ситуации или дешевле, надежнее, быстрее

и проще было бы пригласить консультанта?

В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт

работников, которых можно задействовать  в данной области без особого  вреда

для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду

специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности,

разработать программу действий и  процедуру реализации.

Если же возможность самостоятельных  действий у компании отсутствует,

принимается решение о приглашении  консультанта. Основные причины обращения  к

консультанту следующие:

1.      Использование особых  знаний  и опыта – темп изменений  в окружающей

среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить

внутренних ресурсов для решения  новых проблем и использования  новых

возможностей.

2.      Интенсивная профессиональная  помощь на временной основе  –

невозможность высвобождения своих  специалистов для решения проблемы.

3.      Беспристрастный  взгляд со стороны – независимость  от организации

позволяет консультанту быть объективным.

4.      Обучение посредством  консультирования – приобретение  особых знаний

консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления

проблем и осуществления изменений.

5.      Помощь в разработке  решения – в силу ограниченности  возможностей

человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка

информации, консультант может  помочь руководителю разработать наиболее

приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными  источниками

информации.

6.      Обоснование решений,  принятых руководством – использование  авторитета

консультантов, обоснование решения  при сильном сопротивлении со стороны

оппонентов.

Также основанием для приглашения  консультанта может служить и  простое

любопытство. Зачастую, приглашая  консультантов, некоторые менеджеры  даже для

себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Имидж  консультантов,

успех кого-то, кто вроде бы пользовался  их услугами. Все это порождает

вопрос: «Почему бы не попробовать?»  В России особенно часто так приглашают

иностранцев. Затем отечественные  менеджеры, истратив кругленькую сумму  за

адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго

разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом.

                  2. 2. Критерии профессионализма консультанта.                 

Для наиболее эффективного использования  консультационных услуг консультанты как

профессионалы должны удовлетворять  общим критериям профессионализма с позиций

знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1

[5]):

    

Требования к  личности	Требования к  профессиональной компетенции
	Должен знать	Должен уметь
• Творческое мышление • Развитые навыки делового общения • Психологическая зрелость • Хорошее физическое и  духовное здоровье • Стабильность в поведении, уверенность в себе • Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность • Самокритичность • Профессиональная этика	• Проблемы теории и практики управления • Методы управления • Процедуры ведения отчетности • Системы обработки информации • Основы вычислительной техники • Организационные основы консультирования • Методические основы консультирования • Факторы, влияющие на результативность консультирования	• Определять и решать проблемы • Принимать нестандартные  управленческие решения • Обучать, передавать знания • Побуждать работников к творческой деятельности • Формировать и развивать эффективные рабочие группы • Применять ранее накопленный  опыт консультирования в различных областях при  решении различных проблем • Непрерывно пополнять и обновлять знания • Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

 

     Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта

В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют

консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют

широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит

подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной

диагностики, представление клиенту  предложения по решению проблем.

Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ.

Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие

специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть

управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами,

социологами, инженерами.

Следует отдельно обратить внимание на внутреннего консультанта:

Появление должности внутреннего  консультанта обусловлено необходимостью

защиты государственной и коммерческой тайн, конкуренцией,

конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого

законодательного регулирования  этих вопросов. Специалисты на должность

внутренних консультантов подбираются  в соответствии с критериями

профессионализма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широкому

спектру вопросов.

Однако в ряде случаев эффективно использование и внутренних и  внешних

консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные

сроки  решения  проблем, потребность  в специальных знаниях и навыках,

которых нет в клиентной организации, нецелесообразность иметь в штате

внутреннего консультанта определенной специализации.

В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних

консультантов, внутренние консультанты:

-        оценивают  обоснованность приглашения внешних  консультантов;

-        координируют  работу по проекту;

-        определяют  объемы и характер работ, требуемых  от внешних

консультантов;

-        занимаются  внедрением рекомендаций.

-        выполняют  задачи, находящиеся в их компетенции;

Использование принципа взаимодополнения внешних и внутренних консультантов

позволяет повысить качество решения  проблем, снизить проектные расходы  и

повысить квалификацию внутренних консультантов.

                            2. 3. Поиск консультанта.                           

Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность

– менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым

проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для  успеха