Классификация стратегий в теории стратегического управления

 

Таблица 3 – Стратегии  целенаправленного сокращения бизнеса.

В реальной практике фирма  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [12].

 

2.2  Конкурентные и функциональные стратегии

 

Конкурентные стратегии  – это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

- ценовое лидерство –  привлечение потребителей за  счет минимальной цены на рынке;

- дифференциация – привлечение  потребителей за счет максимизации  отличий продукта компании от  продуктов конкурентов;

- фокусировка – ориентация  компании на узкий сегмент  потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции  основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (таблица 4).

 

	Продуктовая дифференциация	Рыночная сегментация	Отличительная компетентность
Ценовое лидерство	Низкая (в основном по цене)	Низкая (массовый рынок)	Производство и управление материалами
Дифференциация	Высокая (в основном по свойствам)	Высокая(много рыночных сегментов)	НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусирование	От низкой до высокой(цены или свойства)	Низкая(один или немного сегментов)	Все виды отличительной компетентности

 

Таблица 4 – Характеристики конкурентных стратегий.

Рассмотрим содержание базовых  конкурентных стратегий.

1. Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.  

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной  цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна  товара, отказа от дополнительных потребительских  свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

1. ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;
2. ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе:  массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;
3. при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие  недостатки стратегии:

• возможны затяжные ценовые войны;
• методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;
• существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;
• стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

2. Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

• продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;
• дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;
• сервисная дифференциация – это предложение более высокого  и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Дифференциация обычно связана  с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться  неудачной при следующих обстоятельствах [9]:

• создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;
• чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;
• слишком высокая цена за дополнительные свойства;
• отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;
• непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

3. Фокусировка предполагает работу с ограниченной  группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход.  Применение стратегии приемлемо когда:

• присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;
• отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;
• в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

• сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;
• существует более тесная связь с потребителями;
• ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии  обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция  конкурентов.

Реализация стратегии  связана со следующими недостатками:

• существует риск вытеснения компании конкурентами;
• нужды и потребности данного сегмента могут меняться;
• сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде[5].

Стратегия деятельности предприятия  разрабатывается и реализуется  как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие  является сложной многофункциональной  системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно  назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей  предприятия, стоящих перед его  отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно  назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет  определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• стратегия инноваций;
• стратегия производства;
• стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий  на том или ином конкретном предприятии  определяется составом специфических  целей, которые ставит перед собой  руководство предприятия[19].

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

1. Стратегия маркетинга – это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

2. Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

3. Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной  стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция  фирмы и проводимая ею научно-техническая  политика.

4. Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство[13].

5. Стратегия организационного развития – это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Таким образом, определение  в стратегии – центральный  момент стратегического планирования. Все многообразие стратегии, которое  организации используют в реальной жизни, является различными модификациями  нескольких базовых стратегий. Необходимо выбрать такую стратегию, которая  решала бы не сиюминутные задачи, а  обеспечивало бы максимально эффективную  работу организации в будущем.

3 РАЗРАБОТКА И  РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ НА  ПРИМЕРЕ СЕТИ МАГАЗИНОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОСМЕТИКИ «PROFFLINE»

 

3.1 Общая характеристика  «Proffline»

 

Сеть мультибрендовых магазинов профессиональной косметики «Proffline», основанная в 2009 году, за недолгий срок стала одним из лидеров в области розничной торговли профессиональной косметикой в Ставропольском крае. В настоящее время сеть насчитывает 5 магазинов и региональный рост активно продолжается.

Основным направлением деятельности компании является осуществление розничной  торговли профессиональной косметикой, инструментом и аксессуарами.

Компания работает только с крупнейшими производителями, которые несут ответственность  за качество продукции и способна обеспечить эффективную логистику  поставок товара и доступные цены.

Она предлагает широкий ассортимент  продукции фирм лидеров мировой индустрии канцелярских и офисных товаров: «Wella», «Moser», «Hairshop», «Ga-Ma», «Nouvelle», «Orly», «Kaaral», «Schwarzkopf», «Marathon», «Londa», «Ardell», «Relax Professional», «Bielita», «Bosley» и др. Кроме того, «Крафт-Эксперт» активно сотрудничает с крупнейшими российскими производителями, выпускающими только качественную продукцию: «ИГРО», «RuNail», «Severina», «IRIS'K», «mART», «White Line» и др.

Политика компании строится на постоянном расширении и обновлении ассортимента товаров. Определяя ассортимент, руководство компании регулярно  анализирует рыночную ситуацию и  старается быстро реагировать на любые изменения конъюнктуры, поэтому  почти всегда могут предложить партнёрам  качественные товары по приемлемым ценам  и обеспечить комфортные условия сотрудничества.

Миссией компании «Proffline» является обеспечение клиентов профессиональной и качественной косметикой по доступным ценам.

Основной целью в долгосрочном периоде для «Proffline» является достижение уровня 50% рынка косметических товаров Ставропольского края.