Коммуникации между уровнями и подразделениями

Истсчник: Gerald Tavernier, «Using Employee Communications to Support Corporate Objectives», Management Review, November 1980, pp. 8-13.

СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны  с целью облегчения поступления  информации наверх. Все работники  получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования  любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты  тенденции фильтрации или игнорирования  идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая  система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники  фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант  не слишком эффективен, ибо часто  отсутствует механизм подтверждения  факта рассмотрения предложений, как  и стимулирование работников, чьи  предложения пошли организации  на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие  механизмом, объясняющим, почему та или  иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у  работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений  можно создать и по-иному. Организация  может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники  получают возможность анонимно звонить  и задавать вопросы о назначениях  и продвижениях в должности. Иногда на -линии работают менеджеры, тут  же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно  работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене  фирмы. В примере 6.5. описана программа  обмена информацией, использованная фирмой «Леви Страусе».

Другой вариант  системы обратной связи предусматривает  создание группы руководителей и  рядовых работников, которые встречаются  и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан  на кружках качества, а также группах  неуправленческих работников, которые  еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе. Подробнее концепция кружков качества рассмотрена в связи с управлением операциями (гл. 20).

ПРИМЕР 6.5. Как фирма  «Леви Страусс» поддерживает контакты

Один из лидеров  в области своевременного обнаружения  и устранения корпоративных проблем  — это компания «Леви Страусс» из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейной промышленности начал  в своей главной конторе развертывать программы «Говори свободно»  для 1700 своих работников. По аналогии с тем, что делают банки, «Говори  свободно» — это программа  конфиденциальной двусторонней письменной связи. Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется тем, что «руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников», особенно в связи с последними увольнениями.

Программа первоначально  охватывала три категории работников — служащих компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани  и агентов-посредников или примерно треть всего кадрового состава. Пробная программа оказалась  успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы. Тигардин сообщила, что в настоящее время  программа получила статус официальной  и может быть распространена на 60 производственных и сбытовых предприятий  фирмы в США. По ее словам в рамках программы приходит в среднем 9 писем  в месяц. Обычно эти послания посвящены  политике компании и новому комплексу  «Левис Плаза».

Тигардин говорит, что работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует  редколлегия центрального бюллетеня  фирмы, почему нельзя изменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей  работников или почему компания не может перейти к политике ограничения  курения в общественных местах.

На письменный ответ  соответствующим чиновникам отводится 10 дней. «Я в самом деле поражена откровенностью ответов», — говорит  Тигардин и добавляет, что иногда она бывает вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему ответ, с просьбой сделать его более  позитивным.

Она подчеркивает, что программа «Говори свободно»  не заменяет прямой связи с заведующими  подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится  не только к какому-то конкретному  отделу, но заслуживает внимания руководства  компании в силу широты интересов  автора, программа не может помочь», — говорит она.

Тигардин закончила  учебное заведение, готовящее средний  медицинский персонал, и сейчас учится в Калифорнийском университете в  Беркли, чтобы по окончании получить удостоверение специалиста по управлению кадрами. Прежде чем два года назад  поступить на работу в фирму «Леви Страусс», она занималась кадрами в отделении Федерального Резервного фонда в Сан-Франциско.

«Я не вижу в  этом ничего страшного, — отвечает она на вопрос, не угнетают ли ее приходящие к ней жалобы. — Напротив, прямой ответ на поставленный в письме вопрос поднимает дух. Ныне создан механизм рассмотрения жалоб.»

Источник: San Francisco Chronicle, February 7, 1983, р. 49.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ  БЮЛЛЕТЕНИ, публикации и видеозаписи  организации. Относительно крупные  организации, как правило, издают ежемесячные  бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут  входить статьи с обзором предложений  по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые  намечено предложить потребителям в  скором времени, подборка «работник  месяца», ответы руководства на вопросы  рядовых сотрудников.

Технология видеозаписи  дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Использование видеозаписей фирмой «Интернэшнл Пейпер» рассмотрено  в примере 6.4. Английская фирма «Бритиш  Петролеум» раз в квартал выпускает  видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события  в жизни компании, действующей  во многих странах мира, ее рассылают  всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой  реорганизацией.

Фирма «Ай Би Эм»  также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошедший год. Лента дополнена годовым отчетом, опубликованным в информационном бюллетене  фирмы. Печатный материал представляет возможность оценить данные по существу, а видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное  суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.

СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние достижения в  области информационной технологии могут способствовать совершенствованию  обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный  персонал и рабочие рассылают  и получают. Электронная почта  дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить  традиционно неиссякаемый поток  телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное  средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах  и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений  разным людям, а затем позвонить  и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся  в разных местах, в том числе  и в разных странах, обсуждают  всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

РЕЗЮМЕ

1. Осуществление  коммуникаций — это связующий  процесс, необходимый для любого  важного управленческого действия.

2. Коммуникация  — это обмен информацией между  людьми.

3. Между организацией  и ее окружением, между выше  и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации  необходим обмен информацией.  Руководители связываются напрямую  с подчиненными, будь то индивиды  или группы. Существуют также  слухи — как неформальная информационная  система.

4. Основными элементами  коммуникационного процесса являются  отправитель, сообщение, канал  и получатель.

5. Этапы процесса  — разработка идеи, кодирование  и выбор канала, передача и  расшифровка.

6. Обратная связь,  т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная  информация, помогает преодолеть  шум.

7. Шум в информационной  системе — это то, что искажает  смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также  физических взаимодействий.

8. Различия в  восприятии распространенной преградой  на пути обмена информацией,  поскольку люди реагируют только  на то, что воспринимают. Если  у них разные системы ценностей  и предпочтений, они, скорее всего,  будут воспринимать и интерпретировать  информацию по-разному.

9. Семантические  расхождения, т.е. несовпадение  способов использования слов  и их значений, являются распространенной  помехой в информационных обменах  с использованием слов как  символов.

10. Невербальные  сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие  со значением слов.

11. Плохая обратная  связь и неумение слушать мешают  эффективному обмену информацией.

12. Руководитель  может повысить эффективность  межличностных обменов, проясняя  идеи до того, как сообщать  их, учитывая возможные различия  — семантики и восприятия, —  представляя значение языка поз,  жестов и интонаций, используя  эмпатию и поощряя формирование  обратной связи.

13. Распространенными  препятствиями на путях обмена  информацией в организациях служат  фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети  и неудовлетворительная структура  организации.

14. Обмен информацией  в организации можно улучшить, создав системы обратной связя,  регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих  и боковых ветвей информационного  обмена, развертывая системы сбора  предложений, печатая материалы  информативного характера для  использования внутри организации  и применяя достижения современной  информационной технологии.

В ОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Приведите несколько  примеров обмена информацией  в организации.

2. Кратко объясните  сущность четырех основных элементов  процеса обмена информацией.

3. Каково значение  обратной связи и информационного  шума в коммуникационном процессе?

4. Объясните каждый  этап коммуникационного процесса  по упрощенной модели, приведенной  в данной главе.

5. Какова взаимосвязь  между восприятием и обменом  информацией?

6. Опишите препятствия  на путях межличностного информационного  обмена.

7. Опишите методы, которыми могут воспользоваться  руководители для совершенствования  своих межличностных информационных  контактов.

8. Рассмотрите 10 наставлений по эффективному  слушанию, предложенных Китом Дэвисом  в примере 6.3.

9. Какие преграды  возникают на путях обмена  информацией в организации?

10. Опишите некоторые  методы, с помощью которых руководители  могут повысить эффективность  обмена информацией в организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Почему эффективные  коммуникации важны для руководителей  и организаций?

2. Почему руководитель  должен располагать возможностями  для эффективного обмена информацией  с вышестоящими, равными ему и  подчиненными?

3. Каким образом  организация может определить  эффективность своих коммуникаций?

4. Идентифицируйте  и обсудите связанные с индивидами, группами и организацией факторы,  которые влияют на процесс  обмена информацией а: а) больнице, б) университете, в) на металлургическом  заводе.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ  АНАЛИЗА

Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»

В 1984 г. корпорация «МакКессон» приобрела фирму  «Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми  центрами, «функционировавшими практически  без вмешательства из главной  конторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы  идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» — «вечного аутсайдера в своей области».

К 1986 г. отделение  «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку  на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В  значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после  приобретения фирмы «Чэмпион» Линда  Бос была назначена вице-президентом  по сбыту корпорации «МакКессон». Бой  быстро поняла, что между торговыми  агентами нет эффективного обмена информацией  — иногда она отсутствует полностью  — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих  и перспективных целей. Плохой обмен  информацией стал главной помехой  для повышения эффективности  работы организации. В совершенствовании  нуждались коммуникации как между  отдельными людьми, так и В организации  в целом.