Конкурентоспособность организации

- конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

1.5.3 Метод оценки конкурентоспособности организации на основе на основе сравнения соотношений конкурентоспособности товаров предприятия и доли его на рынке

 

Третий метод определения  конкурентоспособности предприятия  предполагает оптимизацию соотношения  конкурентоспособности товара и  занимаемой предприятием доли на конкретном рынке (рисунок 2.1).

 

Рисунок 2.1. - Матрица оптимизации конкурентоспособности товара предприятия и доли его на рынке*

 

*Источник: [11, с.112]

Матрица определения конкурентоспособности  предприятия имеет девять полей. Из всех полей три поля (на матрице  они находятся вверху слева и  обозначены знаком плюс) характеризуют  благоприятную зону для предприятия  в части его конкурентоспособности: это поле - ВдСК (высокая доля предприятия и сильная конкурентоспособность товара на данном рынке); поле - СрдСК (средняя доля на рынке и сильная конкурентоспособность); поле - ВдСрК (высокая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара предприятия на этом рынке). Однако наиболее благоприятные характеристики имеет поле ВдСК, где предприятие представлено сильной конкурентоспособностью товара и высокой долей предприятия на данном рынке.

Благоприятная зона означает, что конкурентоспособность предприятия  в данном секторе рынка определяется способностью конкурировать на рынке  по качеству товаров и его ценам, что является следствием значительного  удельного веса предприятия на данном секторе рынка; знанием рынка, конкурентов  и потребителей; уровнем технологии производства; уровнем организации  производства и труда.

В противоположность благоприятной  зоне матрица имеет и неблагоприятную  зону. Это три поля, которые на матрице находятся внизу справа и обозначены знаком минус. Это, в  частности, поле НдСлК (низкая доля предприятия на рынке и слабая конкурентоспособность его товара). Поле НдСлК характеризует чрезвычайно низкую конкурентоспособность предприятия. В случае, если предприятие не имеет потенциальных возможностей повысить свою конкурентоспособность, оно должно уйти из этого рынка. В неблагоприятную зону по их конкурентоспособности попадают предприятия, которые занимают поле СрдСлК (средняя доля на рынке и слабая конкурентоспособность) и поле НдСрК (низкая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара). Если предприятие не сможет преодолеть имеющиеся недостатки, то оно в ближайшее время должно покинуть данные рынки.

Зону риска для предприятия  представляют оставшиеся три поля, которые расположены по диагонали  снизу вверх направо. Это поле НдСК (низкая доля на рынке и сильная конкурентоспособность товара), поле - СрдСрК (средняя доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара) и поле ВдСлК (высокая доля на рынке и слабая конкурентоспособность товара). Из рисковой зоны предприятие в отношении конкурентоспособности может выйти, если будут предприняты меры, которые позволят переместиться предприятию в поля по направлениям стрелок (рисунок 2.1).

Доля предприятия на рынке  в большинстве случаев коррелирует с конкурентоспособностью его товаров. При этом доля предприятия на рынке определяется как отношение объемов продаж предприятия в общем объеме продаж на данном рынке в натуральных или стоимостных единицах. Поэтому оценку уровня конкурентоспособности предприятия можно осуществить по освоенному им рыночному потенциалу, т.е. по доли рынка. Так как между долей рынка и нормой прибыли существует прямая связь, то по мере роста доли рынка позиции предприятия по его конкурентоспособности и финансовым показателям выглядят более устойчиво. В таблице 2.1. приведены критерии оценки конкурентоспособности предприятия по доли его на рынке [11, с.263]

 

Таблица 2.1. - Оценка конкурентоспособности  предприятия по показателю доли рынка

Оценка доли рынка	Критерии оценки	Оценка конкурентоспособности  предприятия
Высокая	Доля предприятия на рынке находится  на уровне доли двух-трех крупнейших конкурентов  или превышает ее	Высокая
Средняя	Доля предприятия на рынке равна  средней доле ведущих конкурентов	Средняя
Низкая	Доля предприятия на рынке ниже доли ведущих конкурентов	Низкая

 

При определении доли рынка  могут возникнуть трудности, связанные  с ограниченной доступностью необходимых данных об суммарном объеме продаж в каждом сегменте и информации об объеме продаж основных конкурентов. Это обстоятельство сдерживает практическое применение метода оценки конкурентоспособности предприятия по показателю доли продаж его товаров на рынке.

Как второй, так и третий метод определения конкурентоспособности  предприятия связаны с конкурентоспособностью товаров этого предприятия. Абстрагируясь  от конкурентоспособности внешней  среды предприятия и качества управления, можно заключить, что  если товары предприятия конкурентоспособны, то и предприятие конкурентоспособно. Весь вопрос при этом сводится к  определению конкурентоспособности  товаров, разработке и реализации конкурентоспособной  стратегии предприятия.

 

Глава 2. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Стоун-Сервис- Нева»

2.1. Общая характеристика предприятия

Данная организация занимается покупкой и дальнейшей реализацией  инструмента для камнеобработки.

«Стоун-Сервис-Нева» - это консультационно-сервисный  центр по камнеобрабатывающему инструменту  в Санкт-Петербурге. Оптово-розничная  торговля алмазного, абразивного электроинструмента и оборудования, а также средств для склеивания, защиты, очистки и препаратов по уходу за камнем.

Компания «Стоун-Сервис-Нева» работает на рынке камнеобрабатывающего оборудования с 1992 года и является представителем в России ряда крупных европейских  фирм-производителей инструмента: Arntz (Германия), Flex (Германия), Abra Iride (Италия), Abrasivi Adria (Италия), Denver (Италия), Bellinzoni (Италия), Metallquatro (Италия), Diamant Boart (Бельгия), Marmoelettromecanica (Италия), Promech (Польша), Eurotungstene (Франция) и др. При их выборе руководство «Стоун-Сервис-Невы» придерживалось принципа "Лучшее из Европы по доступным ценам". Так же предпочтение отдавалось тем производителям, которые специализируются на определенных категориях товара. Опыт показывает, что именно такая продукция наиболее отвечает соотношению "цена/качество".

Сейчас ассортимент товаров, предлагаемых компанией "Стоун-Сервис-Нева", давно  превышает 2 000 наименований и постоянно  расширяется. В нем представлен  как профессиональный, так и бытовой  инструмент для камнеобрабатывающих, строительных, электротехнических работ, а также большой ассортимент  расходных материалов и оборудования для камня.

Основной ассортимент предлагаемых товаров:

• Алмазный инструмент (диски алмазные, канаты алмазные, фрезы алмазные профильные, шлифовальные чашки, сверла алмазные, гибкие полировальные круги, сегменты алмазные, фрезы алмазные торцевые и.т.д)
• Абразивный инструмент ( фибро-круги, щетки для состаривания камня)
• Оборудование (станки, шлифовальные машинки)
• Химические средства или средства по уходу за камнем (клей для камня, средства для очистки камня и.т.д)
• Прочий инструмент.

Разнообразие предлагаемой продукции  отвечает запросам самых требовательных покупателей, поэтому спрос на инструмент и оборудование, импортируемые компанией  «Стоун-Сервис-Нева», постоянно растет.

Компания «Стоун-Сервис-Нева» ориентирована  на горнодобывающие карьеры, крупные  камнеобрабатывающие комбинаты, строительные фирмы, скульптурные и ритуальные мастерские, отдельные магазины, продающие инструмент и расходные материалы общего назначения, а также оборудование для строительных работ.

Руководство «Стоун-Сервис-Невы» большое внимание уделяет уровню квалификации торгового персонала, систематически проводятся мероприятия по его поддержке и повышению степени подготовки сотрудников компании.

2.2.Оценка конкурентоспособности «Стоун-Сервис- Нева» на рынке инструмента для камнеобработки

Сравнивая фирму «Стоун-Сервис-Нева» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз.

 

SWOT-Analyse

Сильные стороны фирмы	Возможности фирмы
Активная роль маркетинга Наличие собственной площади и сервисного центра Гибкая ценовая политика Наличие опыта работы с покупателями Налаженные связи с рядом камнедобывающих и камнеобрабатывающих предприятий Наличие благоприятного имиджа компании Наличие дочерних компаний, занимающихся маркетингом и сбытом Наличие высококвалифицированных специалистов Возможность быстро осваивать новые виды товаров, поступающие из Европы и Китая	Внедрение СRM В перспективе расширение территории площади фирмы Открытие филиала в Москве Получение больших скидок от европейских поставщиков
Слабые стороны фирмы	Угрозы внешней среды
Последнее время возникли проблемы с качеством АШК из Китая (качество ниже среднего) Текучесть кадров (20%) Расположение фирмы на окраине города Тесное помещение	Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях) Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке Происходит изменение политики поставщиков

 

Таким образом, для достижения своих  целей компании необходимо в первую очередь использовать возможности  сильных сторон, а именно продвигать магазины как единую сеть, искать способы  эффективного управления большим потоком  покупателей, который возникает  благодаря расположению магазинов  в зонах высокой проходимости. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей  массы соседних магазинов, использование  мерчандайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок, направление потоков покупателей внутри магазина, поддерживать цены на уровне ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии.

Для оценки конкурентоспособности  «Стоун-Сервис-Невы» был выбран метод комплексной оценки товарных систем МКОТС, как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов, рассмотренных в п. 2.3.1 настоящей работы.

 В 2005 году было проведено  соответствующее исследование в  виде опроса (см. приложение 2 – опросный лист) среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данныйметод комплексной оценки позволил оценить:

• существующее положение фирмы,
• выявить основных конкурентов,
• значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,
• степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки магазина (см. приложение 2, п.1). Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма» (Brainstorming).

На втором этапе был составлен  опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных потребителей, в основу которых были вложены  следующие задачи:

• определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)
• определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).
• определение основных конкурентов (макс</spa