Конкурентоспособность предприятия ООО «Арабская ночь»

Политика                                                    P

Экономика                                                 E

1. Администрация Новосибирска при государственной поддержке проводит активную политику развития Академгородка. Как следствие, растет спрос на услуги Кафе-Бара Арабская ночь.

2. В жилищной сфере Новосибирска проводится активная политика строительства социального жилья. Поскольку Первомайский район – приоритетный район застройки под социальное жилье, ожидается рост спроса за счет новых жителей района.

3. Существует угроза появления на рынке Новосибирска зарубежных сетей кофеен, что связано с вступлением России в ВТО (Новосибирск – приоритетный для зарубежных сетей город). Для Кафе-Бара Арабская ночь это имеет и обратное значение, поскольку, за счет активизации инвестиционного процесса в Академгородке, будет существенно увеличен транспортный трафик по улице Первомайской, произойдет рост численности интеллигентных людей в Первомайском районе.

1. Выход экономики Новосибирской области из кризиса. По итогам 2010 г. положительный рост ВРП составил 5,6%.

2. Инфляционные процессы в экономике. Инфляция составила по итогам 2010 г. 8,2%, в 2011 г. - 7,2%.

3. В 2012 году произошло снижение ставки обязательных отчислений в государственные внебюджетные фонды Российской Федерации для малого и среднего бизнеса до 30%, что позволит снизить издержки производства. Тем не менее, в данном вопросе сохраняется неопределенность, что повышает риски ведения бизнеса.

4. В рамках областной целевой программы «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства в Новосибирской области на 2009-2013 годы» предусмотрены расширенные меры по поддержке малого и среднего предпринимательства.

Социальная  сфера                                      S

Технологии                                                T

1. Положительная демографическая ситуация в Новосибирске.

2. Активное увеличение численности населения удаленных районов.

3. Пересмотр базовых ценностей. В частности, ценность общения (за чашкой кофе) становится все более приоритетной.

1. Развитие современных Интернет-технологий позволяет более эффективно организовывать рекламную политику с меньшими издержками.

2. Развитие современных дисконтных Интернет-систем (например, система Biglion).

3. Технологии обжарки и приготовления. В условиях конкуренции новые технологии позволяют повышать качество продукции.

Экология                                        E

Законодательство                                      L

1. Увеличивается спрос на экологически чистые, диетические продукты питания. В этих условиях меню Кафе-Бара Арабская ночь выгодно отличается от меню других предприятий общественного питания.

2. Ухудшается экологическая обстановка в городе Новосибирске, что ведет к развитию малоэтажного строительства в пригороде, в первую очередь – в Первомайском районе. Соответственно, растет количество обеспеченных жителей района.

1. Усиление требований охраны труда на предприятиях общественного питания приведет к росту издержек производства предприятия.

2. Отмена Единого налога на вмененный доход с 2012 года приведет к росту издержек производства предприятия.

Рыночная  сила

Характеристика

Влияние на Кафе-Бар Арабская ночь

Потребители

Делятся на корпоративный (свадьбы, мероприятия) и розничный (посетители) сегменты. Ни в одном из сегментов потребители не могут устанавливать цены, поскольку их количество велико.

Кафе-Бар  Арабская ночь ориентирован на формирование программ лояльности клиентов, соответственно, рыночная сила потребителей для него выше, чем в целом по рынку, однако, за счет лояльности потребителей достигается более высокий уровень загрузки зала.

Поставщики

Имеется огромное количество поставщиков по всей номенклатуре закупаемой продукции, однако, для обеспечения  качества кофе, необходимо сотрудничать с ООО «Каффа», поскольку это единственный поставщик качественно обжаренного кофе в зернах.

Благодаря наличию  устойчивых контактов с ООО «Каффа», Кафе-Бар Арабская ночь получает дополнительные конкурентные преимущества, поскольку обеспечивает своевременные поставки высококачественных кофейных зерен, что выгодно отличает качество продукции от основных конкурентов.

Прямые  конкуренты

Кофе-Хауз, Шоколадница и Travellers’ Coffee являются крупнейшими игроками на рынке, представляющими федеральные сети. Контролируют значительную долю рынка.

За счет географии  сбыта Кафе-Бар Арабская ночь уходит от прямой конкуренции, что обеспечивает ему большую маневренность в работе с потребителями (позволяет обеспечить лояльность потребителей за счет меньших скидок).

Товары-субституты

Бары, рестораны, закусочные, специализированные предприятия  общественного питания, различные  культурно-досуговые учреждения.

Кафе-Бар  Арабская ночь уклоняется от прямой конкуренции за счет географического месторасположения.

Потенциальные конкуренты

В 2011 году в городе Новосибирске открылось несколько кафе, тем не менее, география открытия локализована в местах с высоким трафиком, основная привязка – транспортные развязки. Наибольшее влияние на рынок может оказать появление нового игрока федерального уровня.

Как правило, федеральные сети входят на рынок, используя  либо фирменную стратегию выбора мест размещения (как, например, Шоколадница), либо ориентируются на Красную линию. Соответственно, в случае появления  крупного федерального игрока Кафе-Бар  Арабская ночь также уходит от прямой конкуренции.

Наименование  стратегической позиции

Балл

Комментарии

Уровень стратегического менеджмента

50

Руководство разрабатывает долгосрочный план развития достаточно поверхностно. План маркетинговых  мероприятий разрабатывается на 3 месяца. В структуре капитала низка  доля нераспределенной прибыли, что  свидетельствует о недостаточной  эффективности деятельности менеджмента  компании.

Общее финансовое положение

75

Организация имеет существенно более высокую, чем у конкурентов, финансовую устойчивость (абсолютная финансовая устойчивость), предприятие ликвидно и платежеспособно, чистая рентабельность продаж превышает  среднеотраслевые значения.

Конкурентоспособность продукции:

Кофе, кофейные напитки

75

Качество  приготовления существенно выше, чем у конкурентов. В отсутствие алкогольного меню снижается конкурентоспособность  за счет меньшего ассортимента.

Цены на кофе на 10-15% ниже, чем у конкурентов.

Меню  горячих блюд и закусок

90

По сравнению  с основными конкурентами меню горячих  блюд и закусок отличается не только существенно лучшим качеством приготовления  и органолептическими качествами готовых  блюд, но также и тем, что организация  соблюдает все требования санитарно-гигиенических  норм, что исключает возможность  пищевого отравления (не редкость в  сети Кофе-Хауз).

Цена на первые и вторые блюда ниже, чем у конкурентов  на 30-40%. На закуски цены ниже на 15-20%.

Способность к реализации на рынке новых продуктов

65

Меню  обновляется с учетом сезонности. Организация разрабатывает специальные  предложения и меню. Подобную политику проводят только крупные сети.

Продуктовый ассортимент

75

По  количеству наименований в меню Кофе-Бар  Арабская ночь превосходит Travellers’ Coffee и Шоколадницу примерно на 10-15%, Кофе-Хауз на 9%.

Качество  продукции

90

Качество  продукции не вызывает у посетителей  нареканий ни по органолептическим, ни по санитарно-гигиеническим качествам. Для потребителей качество продукции является значимым фактором при выборе Кафе-Бара Арабская ночь.

Узнаваемость  наименования (товарного знака)

30

Организация известна только в локальном географическом сегменте, причем даже в Первомайском районе узнаваемость бренда Арабская ночь невелика. Отсутствует тиражируемая торговая марка.

Качество  персонала

95

Уровень мотивации и профессионального  мастерства работников существенно  выше, чем у большинства конкурентов.

Уровень маркетинга

30

Маркетинговые планы разрабатываются достаточно слабо. Маркетинговая стратегия  имеется, но не формализована.

Отношения с поставщиками

75

Долгосрочные  отношения с поставщиками на основе личных связей руководителя предприятия.

Уровень администрирования

90

За  счет эффективной системы контроля нарекания к качеству работы персонала отсутствуют. Претензий по обслуживанию посетителей нет.

Соответствие  оргструктуры стратегии организации

50

Типичная  для небольшого предприятия общественного  питания организационная структура.

Структура затрат

45

Поскольку организация имеет небольшой  размер, это приводит к росту себестоимости  по сравнению с сетевыми конкурентами, соответственно, норма рентабельности ниже.

Управляемость организации

55

За  счет небольшого размера и линейной организационной структуры обеспечивается высокий уровень управляемости  организации.

Информационная  технология

35

Используется специальная программа Магия (для формирования заказа на столик и формирования гостевого счета), интегрированная в систему 1С Бухгалтерия. Интернет-технологии не используются.

Способность к лидерству 

75

Организация является локальным лидером рынка.

Имидж организации

75

Благодаря качественному обслуживанию и отличному  меню, организация обеспечивает положительный  имидж у клиентов. Кроме того, организация пользуется репутацией единственного кафе в Первомайском районе.

Репутация на рынке

65

Благодаря личным связям руководителя предприятия  репутация на рынке лучше, чем  у конкурентов.

Отношения с органами власти

50

Не  имеет предписаний органов государственного надзора

Возможности:

1. Рост численности населения Первомайского района и увеличение численности жителей района с высоким уровнем доходов.

2. Рост спроса на экологически чистые, диетические продукты.

3. Использование современных Интернет-технологий, использование дисконтных систем.

4. Рост влияния технологических факторов на конкурентоспособность продукции.

Угрозы:

1. Рост издержек производства в связи с увеличением налоговой нагрузки.

2. Рост себестоимости продукции вследствие инфляционных процессов.

3. Вхождение крупных сетей на рынок.

4. Усиление администрирования по охране труда.

Сильные стороны:

1. Высокое качество продукции. Более низкие, чем у сетевых кафе, цены.

2. Высокий уровень подготовки персонала.

3. Организация имеет налаженную систему деловых связей, обеспечивающую конкурентоспособность продукции и организации в целом.

4. Организация является единственным кафе в Первомайском районе.

Сильные стороны и  возможности:

1. Стратегия активного роста на локальном рынке. Организация, пользуясь положением единственного игрока на локальном рынке, способна обеспечить себе максимальные выгоды от роста численности населения Первомайского района и увеличения трафика.

2. Стратегия формирования брендового продукта. В условиях роста потребностей в экологически чистом, диетическом питании, организация имеет возможность создания специализированного кафе с диетической кухней, либо аналогичного специализированного кафе.

3. Стратегия создания собственной торговой марки. Реализуется за счет использования современных Интернет-технологий. За счет качества меню обеспечивается подкрепление имиджа организации.

4. Стратегия роста. В случае, если население Первомайского района будет увеличиваться, организация может тиражировать существующий формат. Основу тиражирования составит имеющийся персонал, а также налаженная система деловых связей.

Сильные стороны и угрозы:

1. Упор на внешние конкурентные преимущества при сохранении существующего уровня цен. При росте налоговой нагрузки приведет к снижению рентабельности, однако, одновременно обеспечивается значительно больший поток клиентов, соответственно, объем чистой прибыли возрастает.

2. Установление предельных цен. В случае развития инфляционных процессов в экономике, организация, для сохранения уровня рентабельности, может установить предельно приемлемые для потребителей цены, пользуясь монопольным положением в географическом сегменте рынка.

3. Стратегия роста. Поскольку имеется система налаженных связей, кафе может быть тиражировано с сохранением размещения в удаленных районах города как фирменного стиля. Это обеспечит эффективное противодействие конкурентам.

4. Создание брендового продукта. Рост издержек на администрирование по охране труда компенсируется увеличением цен при создании брендового продукта.

Слабые  стороны:

1. Отсутствует полноценный бренд. Отсутствует тиражируемая в виде логотипа торговая марка.

2. Более высокий, чем у крупных конкурентов, уровень издержек.

3. Более слабо, чем у крупных конкурентов, организован маркетинг.

4. Не используются современные Интернет-технологии для продвижения продукции.

Слабые стороны и  возможности:

1. Стратегия формирования внутренних конкурентных преимуществ. В случае увеличения численности населения Первомайского района и трафика, организация сможет предлагать продукцию по более низким ценам, причем большой поток обеспечит узнаваемость торговой марки и без бренда.

2. Стратегия реализации внешних конкурентных преимуществ. Организация может реализовывать такое внешнее конкурентное преимущество как экологически чистая, диетическая кухня, что, в условиях популярности данного направления, обеспечивает дополнительную ценность для потребителей и более высокую рентабельность.

3. Стратегия локального маркетинга. За счет внедрения современных маркетинговых решений на основе Интернет, организация может сформировать устойчивый локальный бренд, при этом, издержки на брендирование будут существенно ниже, чем у конкурентов.

Слабые стороны и угрозы:

1. Упор на внешние конкурентные преимущества и рост цен. В случае роста издержек производства в связи с увеличением налоговой нагрузки, организация, чтобы сохранить прибыльность, будет вынуждена расширить меню и одновременно увеличить цены.

2. Упор на внешние конкурентные преимущества и переход к пассивному ценообразованию. В случае развития инфляционных процессов организация продолжит работу на рынке, однако уровень рентабельности снизится, поскольку ценообразование станет пассивным.

3. Уход в узкий рыночный сегмент в случае вхождения на рынок одного из федеральных игроков.

3. Реализация стратегии ограниченного роста. При ужесточении системы администрирования охраны труда, организация вынуждена реализовывать стратегию ограниченного роста из-за увеличения издержек на найм каждого дополнительного сотрудника.