Контрольная работа по "Теории менеджмента"

Постановка целей  предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, иными словами, определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

Таким образом, все цели и планы компании имеют определённый временной горизонт. Поэтому по срокам выполнения планы принято разделять  на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочные (свыше пяти лет) относятся в основном к категории стратегических планов.

Среднесрочные (от года до пяти лет) выполняются в виде различного рода программ и заключаются в определении тактических целей.

Краткосрочные (до года), включают оперативные цели отделов и работников, а также имеют форму бюджетов, сетевых графиков.

Планирование охватывает все уровни управления и помогает предпринять и упростить действия, которые приведут к достижению целей  организации. Так же снижает риск неопределенности внешней и внутренней среды организации, помогает оптимально делегировать полномочия и распределить ресурсы внутри фирмы. Важные цели планирования включают в себя достижение определенного  уровня прибыли, повышение производительности труда, возможность организации  выйти на новый рынок сбыта  и т.д.

Эффективное выполнение функции планирования предполагает:

получение сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влияющих на рынок самой фирмы  и ее конкурентов, в частности, сведений о прошлых продажах и прибылях;

определение оптимальной  товарной структуры производства с  учетом научно-технического прогресса  и факторов спроса;

оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

установление контроля за выполнением планов, и, своевременную корректировку плановых заданий в случае необходимости.

Современная практика менеджмента  выделяет три основные формы внутрифирменного планирования: 
♦ централизованное; 
♦ децентрализованное; 
♦ комбинированное. 
Выбор формы планирования зависит от масштабов организации, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, развитости технической базы информационных технологий и т. д.

Вопрос 15:

Зарубежный опыт в  стимулировании и мотивации персонала

Сегодня в России в  связи с коренной реформой управления сложилась новая ситуация. В результате реализации мер по перестройке управления резко повышается самостоятельность  предприятий и их руководителей. Возрастает ответственность за результаты работы. Руководители должны научиться  управлять деятельностью коллективов  предприятий в современных условиях. Новые задачи требуют обширных знаний и умений, а также изучения опыта  других стран.

Мировой опыт стимулирования труда выделяет три модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические  черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим  соответствующие системы организации  и оплаты труда на своих предприятиях.

Американская модель. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит от результатов его деятельности. Механизм стимулирования предусматривает дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде и индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе ежегодной аттестации.

Работники компании стимулируются  не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к  увеличению прибылей фирм .

Стимулирование перспективных  специалистов осуществляется посредством  не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг  из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим  сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты  к очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью  или частично компенсируют стоимость  жилья; покрывают расходы на отдых  с семьей; устанавливают гибкий рабочий  график. Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система  «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной  рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в  компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким  образом, что фиксированная зарплата может только увеличиваться, при  этом часть заработка ставится в  прямую зависимость от результатов  общей работы. Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому  персоналу; компенсационные выплаты  при выходе на пенсию; специальные  премии менеджерам, не связанные с  их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажа работникам акций компаний.

В американских корпорациях  действуют две основные программы  стимулирования сотрудников – компенсационная (в виде постоянного оклада) и премиальных выплат. В целях побуждения работников предприятия к более усердному труду в качестве дополнительных стимулов используют наградные бонусы и право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

Американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному  окладу и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего звена обычно устанавливается  на уровне окладов, типичных для соответствующих  должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена не зависит от важности работы. На некоторых  американских предприятиях повышение  заработной платы зависит не столько  от выработки, сколько от повышения  квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система  «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, руководителей среднего звена, мастеров.

Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели включить целесообразные элементы американского менеджмента и получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к работникам представляет несомненный интерес для наших руководителей.

Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту  производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при  неизменном числе занятых. По оценкам  экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда  на 10% .

Система управления трудовыми  ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Но существует и большая  разница между американским и  японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность  своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает  условия для высокой эффективности  труда. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое  лицо для своей компании и что  ее судьба лежит на его плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника  в другую фирму. Чем дольше человек  работает в компании, тем выше его  заработная плата и должность.

Заработная плата  в Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа и трудовой квалификацией. Заработная плата в Японии состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно: выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы.

Японцы считают, что  руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при  прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз  новый участок работы). В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет  готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма  заключается в реальном обеспечении  заинтересованности работников трудиться  в данной организации как можно  дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье.

Действенная система  оплаты труда обеспечивает его высокую  результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании .

Трудовой мотивации, выработанной в рамках системы пожизненного найма и базирующейся на полной интеграции работника в компанию, соответствует  особый тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная заработная плата». Смысл концепции  «пожизненной заработной платы» состоит  в том, что стимулируется не только труд, а, прежде всего работник фирмы. В японской системе заработной платы  уровень вознаграждения определяется не выработкой, а стоимостью жизни  работника.

Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли  компании), в доходах (каждому работнику  выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам  оценки выполнения им производственного  задания и не зависит от прибыли  фирмы), в капитале (в виде акций  по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются  договоры, по которым работник обязуется  с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться  своим рабочим временем по личному  усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним  задачи, но и привлекается к участию  в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и  ряде других стран получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и  результатов работы с помощью  специальных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты  и рабочие.

Все более распространенной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При  этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в  дипломе. При этом поощряются приобретение новых знаний и повышение квалификации. Заработок работника зависит  не от порученной ему работы, а от уровня его мастерства, то есть чем  выше уровень квалификации, тем выше и заработок работника.

Вопрос 16 и 17: