Контрольная работа по «Управленческое консультирование в п/к »

2. Службы  консультации руководства крупных  фирм. Они схожи с крупными

консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов. 

3. Мелкие  и средние консультантские фирмы,  штат которых составляет 50—100

консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области;  специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях,  таких,  как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления про-изводственным процессом и т.д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации,  оказывающие специальные технические  услуги. Эти организа-ции представляют  собой компании, обычно созданные  специалистами в области математики,  вычислительной техники,  исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования,  прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью Вуза или НИИ.

5. Консультативные  подразделения в управленческих  учреждениях. Они соз-даются как  часть консультационных организаций,  осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные  консультанты. Одиночными консультантами  могут быть универсалы,  которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления,  решения проблем или специалисты,  работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход,  который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле,  так как он может избежать многих на-кладных расходов,  присущих крупным организациям.  Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны,  могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.

7. Консультирующие  профессора. Они представляют собой  профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников,  основное занятие для которых не консультирование,  хотя занимаются они им достаточно регулярно.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Консультирование  многообразно так же, как и проблемы предприятий, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники компаний.

     С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

4.2. Экспертное  консультирование

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится,  в основном,  к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов.

     Экспертное консультирование обладает следующими чертами:

• Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».

• Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению.

• Письменные ответы на поставленные вопросы.

• Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики.

• Экспресс-анализ ситуации, определение направлений  вмешательства  (наблюдения, собеседования,  письменные опросы и анкетирование,  изучение документов,  дискуссия по проблематике и др.).

СУБЪЕКТЫ  И ОБЪЕКТЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. ВИДЫ И ФОРМЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ 

• Углубленный  анализ ситуации,  выявление истинных,  глубинных причин трудностей предприятия  (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп,  использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).

• Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консультировании успех проекта  определяется следующими тремяфакторами:

- квалификацией  эксперта;

- умением  клиента воспользоваться полученными  рекомендациями;

- желанием  клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным. 

4.3. Процессное  консультирование  (консультирование по процессу)

Метод «консультирование по процессу», как  составная часть концепции управленческого консультирования, был разработан в 1940—1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепцияберет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение. 

     Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. 

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого. 

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда.  Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия.

Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консультирование  по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны — помогать в решении существующих проблем,  с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем. 

Во время  процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

• организационная  диагностика;

• организационные  интервенции.

Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых

консультант собирает информацию о состоянии  организации клиента.  Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет,  содержащий структурированное изложение полученной информации,  возможно,  с перечнем выявленных проблем.  Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта. 

Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на

организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.

     При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом,  побуждая его высказывать свои идеи,  соображения,  предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур,  предложенных консультантом  (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом,  сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки,  обсуждения,  оценки и принятия решений,  полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе. 

     Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех, включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху. 

Все участники  должны осознавать,  что исход  процесса перемен,  в котором они

участвуют, заранее не известен. Консультант  и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров.  Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы,  на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом. 

В первую очередь,  консультант должен провести сбор информации,  чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций,  так нет и консультанта,  способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации,  существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.  Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы,  что облегчит им постановку совместных целей.  Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу. 

Осуществляемые  в рамках программы развития организации  мероприятия могут быть самыми разными. Обычно – это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта.  После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов. 

Кратко  описать черты процессного консультирования можно следующим образом: