Контрольная работа по «Управленческое консультирование в п/к »

• Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами

компании  без суждений,  оценок и комментариев консультанта по сути рас-

сматриваемой  проблемы.

• Организация  и проведение деловых и инновационных  игр по проблематике,

иных  форм групповой и индивидуальной работы.

• Участие  в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

• Надзор за внедрением рекомендаций  (проведение контрольных замеров, выяв-

ление отклонений от нормативов, планов, графиков).

• Участие  во внедрении  (корректировка и  разработка новых рекомендаций по

инициативе  консультантов).

• Прямое вмешательство в управление  (принятие управленческих решений,  на-

правленных  на внедрение рекомендаций).

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации,  может быть использован в России в том случае,  если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для

этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы,  основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации,  ее ресурсов и содержания самой проблемы.  Консультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя

их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение. 

Другой  важный момент – принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений. 

С каждым годом все большее количество людей занимается процессным консультированием, с одной стороны. С другой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие –  на то есть две причины. Во-первых,  процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества,  не могло не затронуть это явление.  Во-вторых,  потому,  что именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации. Процессное консультирование –  это не сиюминутное получение результата,  это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом. 

4.4. Обучающее  консультирование

При обучающем  консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов»)  и т.д.  Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

• Стандартная  программа  (клиент выбирает семинары,  деловые игры и пр.  из

предлагаемого консультантом перечня).

• Специально адаптированная программа  (проблематика определяется предпри-

ятием,  консультант разрабатывает программу  и выбирает форму учебных ме-

роприятий).

• Специально сформированная группа  (консультант  проводит специальные ме-

роприятия по формированию учебной группы —  разрабатывает требования 

к участникам учебной группы и проводит отбор,  используя специальные ме-

тоды,  такие как анкетирование,  собеседования,  деловые игры,  анализ личных

дел и  др.)

• Подготовка участников к групповой работе  (для повышения эффективности и

результативности  учебных мероприятий,  особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков,  на- выков принятия коллективных решений).

• Обучение методикам и инструментарию решения  задач  (задача консультанта

—  передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом,  чтобы в его отсутствии

они могли  самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).

• Полное погружение участников в проблематику  (проводится для того,  чтобы  в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходи- мый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необхо-

27

димые решения; как правило, заканчивается  эскизным проектированием каких-

либо  изменений и инноваций).

Обучающее консультирование можно рассматривать  как форму внедрения знаний в экономическую деятельность,  альтернативную такой традиционной форме,  как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный»  подход.  При этом знания,  которыми обладают консультанты,  трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании. 

4.5. Типология управленческого консультирования

В зависимости  от различных признаков управленческое консультирование  (УК) может быть представлено широким набором типов  консультационной деятельности, представленных в таблице 3. Типология необходима для более точной идентификации каждого нового вида управленческого консультирования.  Системность характеристик,  даваемых каждому новому виду консультирования,  позволит сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношения видов консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволит вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности.

 

 

3.(2)  Управление консультационным проектом в организациях потребительской кооперации.    

     В настоящее время консультанту очень  важно знать, как эффективно действовать  на всех этапах процесса консультирования. Процесс консультирования состоит  из следующих этапов:

     1) подготовка к консультированию;

     2) диагноз проблемы клиента;

     3) планирование действий;

     4) внедрение изменение;

     5) завершение консультационных услуг.

     Подготовка  является начальным этапом любого процесса консультирования. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о Друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором считается завершением этого первоначального этапа.

     Основа  успешного выполнения заданий —  установить взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отношении  «правил игры» и оптимизма  в начале выполнения задания. Деятельность по установлению первоначальных контактов касается новых заданий и новых клиентов. Если консультант возвращается в знакомую организацию для повторной работы, начальный этап упрощается.

     2. В начале беседы консультант  более подробно объясняет ее  цель. Опрашиваемого просят помочь решить проблему, предлагают говорить свободно. Задаваемые во время беседы вопросы должны вести к получению требуемой информации, тем не менее они должны позволять опрашиваемому следовать собственному ходу мыслей. Тщательная запись получаемой информации и предложений (с разграничением фактов и мнений) гарантирует, что консультант ничего не забудет, и показывает также, что выражаемые мнения воспринимаются серьезно.

     3. После беседы консультант перечитывает  записи, намечает пункты, которые следует проверить, и переводит надежную информацию в систематизированный архив данных по заданию. В некоторых случаях полезно послать опрашиваемому лицу отпечатанное резюме для сверки. Полученная информация позволяет подготовить вопросы для других бесед, например с целью перепроверки.

     Еще одна возможность сбора данных для  диагностирования — организация  консультантом специальной встречи, целью которой будет получение информации по рассматриваемой проблеме. На таких встречах не должно присутствовать слишком много людей, в противном случае некоторые из них могут не пожелать делиться информацией.

     При сборе информации консультантов  интересуют не только фактические данные, но и отношения людей в организации-клиенте, которые играют определенную роль в большинстве консультативных заданий. Консультант внимательно изучает их поведение при наблюдении за операциями и процессами, во время бесед и любых других контактов с клиентом и его сотрудниками.

     Консультанты  могут использовать еще один метод  сбора информации — оценку, которая является временным (промежуточным) средством и никогда полностью не заменяет установленных данных. Ее стоит принимать во внимание, только если нет доказанных фактов или по какой-либо причине их трудно получить. Оценки делают лучше всего сами исполнители, обладающие информацией «из первых рук», которые с большой готовностью примут предложения, основанные на данных, представленных ими же. Оценки следует получать более чем от одного источника и перепроверять их. Консультант может принять оценки клиента относительно следующего:

     • фактов, знакомых клиенту;

     • аспектов, касающихся текущей ситуации, которые не нуждаются в большой  точности;

     • случаев, когда требуется показать, целесообразно ли продолжать дальнейшие наблюдения;

     . ситуаций когда нужно убедиться, что выгоды от усовершенствования работы заслуживают проведения более точных измерений;

     • случая, когда оценку можно проверить.

     Анализ  фактов

     Поскольку конечная цель процесса консультирования — осуществление изменений, то анализ фактов должен приблизить нас к ее достижению. Еще не достаточно правильно описать реальность, т.е. условия, события и их причины, важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

     Не  существует четких границ между анализом и синтезом. Синтез в смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществлению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов постепенно переходит в синтез.

     Прежде  чем подвергнуть данные аналитическим  операциям, описанным ниже, их следует  отредактировать и провести тщательный отбор, при этом проверяют их полноту, ясность записей и правильность их представления, исключают или  исправляют ошибки. Консультант должен убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые стратегии.