Конфликты и стресс

Следует отметить, что  в пределах допустимого уровня стресса  работники нередко выполняют  работу лучше, чем при отсутствии стресса: улучшается реакция, повышается скорость движений увеличивается интенсивность труда. Пребывание в состоянии легкого стресса может оказаться весьма полезным при необходимости, например, эффектного публичного выступления. Однако высокий уровень стресса и особенно длительное пребывание в стрессовом состоянии резко ухудшают показатели работы.

Кроме того, по мере нарастания стресса заметно возрастает количество неявок на работу — прежде всего  в связи с заболеваемостью  работников (в результате ухудшения  физического состояния, снижения иммунитета, обострения хронических заболеваний и т.д.), а также из-за прогулов, особенно когда состояние стресса сопровождается злоупотреблением алкоголем и употреблением наркотических веществ.

Человек постоянно взаимодействует  с окружающей средой, в которой  находятся стрессовые факторы. Стресс может проявляться в психологических и поведенческих реакциях, природа же реакции зависит от индивидуальности человека. Некоторые более чувствительны к стрессу, другие используют защитный механизм, противостоя негативному влиянию окружения.

Стресс может иметь  позитивное, оздоравливающее и развивающее  влияние. Так же как тренировки укрепляют  мускулы, некоторые виды стресса  могут повысить иммунитет. Под "полезным стрессом" подразумевается влияние внешней среды, стимулирующее людей к более продуктивной деятельности. Стресс же, вызванный внутренними факторами в организации, скорее, демотивирует сотрудников и делает их работу неэффективной¹⁴. Но стресс может и ослабить физическую и психологическую способность человека бороться со стрессовыми факторами. Средний уровень стресса ведет к увеличению производительности. При низком уровне стресса у человека нет стимулов совершенствоваться, так как его умственные и физические способности не задействованы в полной мере.

Когда человек испытывает чрезмерный стресс, его ресурсы истощаются.

Стресс не возникает  из вакуума: его основой является множество факторов, которые называют стрессовыми и которые объективно существуют в нашем окружении. Модель, представленная на рис. 1, позволяет  проанализировать различные факторы окружения человека, ведущие к проявлению стресса и появлению защитной реакции.

Изначально считалось, что профессиональному стрессу  наиболее подвержены руководители компаний. В психологии стресса существует так называемый тип личности "А", к которому относятся владельцы компаний, менеджеры высшего звена, а также люди творческих профессий. Действительно, уровень эмоциональных перегрузок у них очень велик: необходимость принятия решений высокой степени ответственности, неопределённость ситуации, недостаток необходимой информации, слишком частые или неожиданные изменения информационных параметров - всё это является источниками стресса¹⁵.

Также серьёзный стресс грозит сотруднику, от которого требуется  быстрое и качественное выполнение нескольких трудно совместимых функций. Очень важно, чтобы работник имел четкое преставление о своих должностных обязанностях, границах собственных полномочий, а также отчётливо представлял систему оценки своего труда. Человек, точно знающий, что последует за тем или иным его действием, он чувствует себя гораздо спокойнее¹⁶.

Однако чаще всего  в качестве источника стрессового  состояния сотрудников выступает  стиль менеджмента в компании. Руководители должны помнить, что положительная  стимуляция сотрудников способна увеличить  качественные показатели их работы с гораздо большей эффективностью, чем постоянное давление и чрезмерная требовательность. А при возникновении негативных ситуаций стоит переключать внимание с поиска причин произошедшего на результаты, которых необходимо достичь¹⁷.

 

 

1.3. Система управления конфликтами  и стрессами на предприятии.

 

Общественная жизнь  немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как  отдельных людей, так и больших  коллективов, других сообществ. Постоянно  возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

До последнего времени  в системах управления персоналом организации  отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях  руководителей и специалистов функции  управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанности входило создание лишь «нормального морально – психологического климата», что на деле означало маскировку наличие неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход  вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.

В настоящее  время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами. Так, подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений;  управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема социального развития включает функцию управления социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными  конфликтами, а также стрессами  должны выполняться не только руководителями, но и специалистами конфликтологами  и специально созданными подразделениями. Во многих крупных и средних организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений¹⁸.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие  стратегии поведения в конфликте: 
1)  уход  от  взаимодействия; 
2)  сглаживание; 
3)  борьба; 
4)  сотрудничество  и  решение  проблемы; 
5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных  конфликтов широко используются так  называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти  методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:  
– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); 
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений); 
– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); 
– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор  и  т.п.); 
– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит  из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Термин «стресс» в  настоящее время стал одним из самых популярных и превратился  в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний. Стресс — адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера.

Управление  стрессами — это процесс целенаправленного  воздействия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации всем персоналом организации¹⁹.

Являясь частью жизни каждого, стрессы неизбежны. Изменения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности, ослабление умственных способностей, рост кровяного давления, пассивное отношение к работе, снижение уровня организованности, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Это приводит к потерям в организации из-за увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста текучести кадров, преждевременной смерти работников.

Чтобы избежать подобного рода потерь, необходимо определить причины стрессов, которыми являются стрессоры. В табл. 1 приведена  классификация стрессоров и их последствий.

Во избежание  пагубных последствий стрессов необходимо научиться справляться с ними. Существуют методы нейтрализации стрессов (табл. 2). С учетом их составляются индивидуальные программы нейтрализации стрессов. На уровне организации проводят семинары, обучают работников технике расслабления, способам изменения поведения, выявления индивидуальных стрессов.

Стресс на рабочем  месте может быть вызван высоким  уровнем требований и низким уровнем  контроля над процессом труда. Он связан, прежде всего, с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей  и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует несколько  путей управления стрессом. Можно  изменить объективную реальность, чтобы  удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором  находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

 

¹ Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология – М.:ИНФРА – М, 2007. – С. 34.

² Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс, 1996. — С. 96.

³ Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. — Ростов н/Д.: Феникс, 1992. — С. 54.

⁴ Дмитриев А.В. Конфликтология. — М.: Гардарика, 2000. — С. 54.

⁵ Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология – М.:ИНФРА – М, 2007. – С. 41.

⁶ Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология – М.:ИНФРА – М, 2007. – С. 36.

⁷  Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд.-СПб.: Питер, 2008. – С. 192.

⁸ Советский Энциклопедический Словарь, 1987. – С. 263.

⁹ Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд.-СПб.: Питер, 2008. – С. 200-201.

¹⁰  Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Висбес, изд-во Проспект, 2007. – С. 97.

¹¹ Pickering Th. The effects of occupational stress on blood pressure in men and women // Acta physiol. scand. Suppl. - 1997. - V.161, Suppl. N.640. - P. 125-128.

¹² Щербатых Ю.В. Психология стресса и его коррекция. СПб.: Питер, 2006. – С. 132-138

¹³ Щербатых Ю.В. Стресс руководителя. - ШЕФ. №12, 2004.- С.18.

¹⁴ Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 2011