Лекции по "Управление организационными изменениями"

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

к зачету по дисциплине

«УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ»

 

1. Понятие и история развития теории организационных изменений
2. Классификация организационных изменений
3. Компоненты процесса преобразований
4. Причины сопротивления изменениям
5. Методы преодоления сопротивления изменениям
6. Модель изменений К.Левина
7. Модель управления изменениями Л.Грейнера
8. Теория Е и теория О организационных изменений
9. Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж.Келли
10. Модель «кривой перемен» Дж.Дак
11. Общие принципы стратегического менеджмента
12. Виды стратегий изменений
13. Модель «переходного периода»
14. Модель «постепенного наращивания»
15. Модель «EASIER»
16. Мониторинг и контроль процесса изменений
17. Процесс создания команды
18. Эффективность работы команды
19. Лидер команды стратегических изменений
20. Основные этапы развития команды стратегических изменен
21. Основные принципы построения организационных структур
22. Методы построения организационных структур
23. Этапы разработки положения об организационной структуре
24. Разработка должностных инструкций
25. Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур
26. Организационный анализ компании
27. Связь модели стратегии и модели организационной структуры
28. Подходы к реструктуризации управления компанией
29. Бенчмаркинг. Этапы проведения бенчмаркингового проекта
30. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями

 

 

 

Рекомендуемая учебная литература:

1. Герасимов Б.Н., Ашмарина С.И. Управление изменениями. 2011.
2. Бирюкова В.В. Управление организационными изменениями. 2010.
3. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. 2005.

 

1. 1. Понятие и история развития теории организационных изменений

Изучение организационных  изменений как отдельного направления  управленческой науки началось после  Второй мировой войны, когда в  результате изменения характеристик  потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды, и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых.

Большинство ранних работ  были сконцентрированы на процессной составляющей изменений, а точнее, на наиболее эффективных методах внедрения преобразований и преодолении сопротивления персонала. на протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину». Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание — изменение — замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации. Дальнейшие направления исследований в попытке обозначить какие-либо ориентиры во всем многообразии организационных изменений логично привели к созданию разнообразных классификаций этого феномена. Большинство из них так или иначе опирается на разграничение между

инкрементальными и радикальными (эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными) изменениями.

Однако в 1990-х гг. наука  все же постепенно начала выходить из замкнутого круга благодаря новой  волне исследователей, пытающихся найти  новые подходы к изучению организационных изменений. С одной стороны, они привнесли сравнительный, кроссорганизационный анализ и заимствования из других наук, таких как математика, физика и теория хаоса, а с другой — попытки улучшить исследовательский инструментарий и более четко понять его ограничения. Кроме того, активизировались попытки создать универсальную схему, позволяющую обобщить различные теории изменений.

В середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления  новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний.

Одним из наиболее удачных  определений, на наш взгляд, является определение, предложенное Р. Дафтом: «Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения».

 

2. Классификация организационных изменений

Для достижения стратегического  преимущества менеджеры могут сосредоточиться  на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия  и структура; культура; технология. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология.

Изменения в технологии — это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации.

Организация — взаимозависимая  система, и изменение какой-то одной  ее части вовлекает в процесс  перемен и другие. Однако в самой  организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

 

3. Компоненты процесса преобразований

 

Правильная организация  перемен требует наличия

 

• «трехмерного пространства» процесса преобразований в котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник» — взаимно согласованная конструкция, позволяющая четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности
• «штурманской карты» (обеспечивающей выстраивание правильной последовательности действий
• свода «естественных законов» развития реформ.

Благодаря использованию этих компонентов программа глубоких преобразований становится логически организованной и обретает такие важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированноетъ и, сбалансированность.

Сотрудники компании McKinsey предприняли детальное исследование опыта реформирования более 30 ведущих американских корпораций, во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации (рис. 3.1).

«Сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.

«Снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.

«Горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Второй  компонент процесса преобразований «Штурманская карта». Она дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.

 

Последовательность  процесса  преобразования состоит  из следующих фаз

• установление курса
• планирование процесса
• повышение эффективности
• перегруппировка

основные изменения  прояисходят в следующих 3х областях

1.структура

2.система

3.персонал

Третий  компонент процесса преобразований «Естественные законы». Для успеха проведения изменений важно строгое соблюдение ряда руководящих принципов- «естественных законов» преобразований.

Цель реформ, — повышение эффективности.

Выбор стратегии  и реорганизация корпоративной  структуры, имеют значение. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований.

Команды сотрудников — основные строительные элементы.

Процесс преобразований основывается на ценностях компании.

Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков.

Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей.

4.причины сопротивления изменениям

Серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило, могут натолкнуться на препятствия, создаваемые существующей системой управления.сопротивление персоналом может иметь разную сущность и интенсивность.

Причина сопротивления  может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

· страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;

· потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;

· отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

· угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

· невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

· недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

 

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

инертность сложных  организационных структур, трудность  переориентации мышления из-за сложившихся  социальных норм;

· взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

· сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

· прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

· сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

 

5.методы преодаления сопротивления  изменениям

 

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения  личности в организации:

· принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

· демонстрация получения индивидуальной выгоды.

 

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

· достаточный авторитет

· формальный или неформальный

· достаточность власти и влияния

 

Фактор 3: предоставление информации группе:

· важная информация, относящаяся к делу.

 

Фактор 4: достижение общего понимания:

· общее понимание необходимости изменений

· участие в поиске и трактовке информации.

 

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

· общее ощущение причастности к изменениям

· достаточная степень участия.

 

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

· согласованная групповая работа для снижения противодействия.

 

Фактор 7: поддержка изменений  лидером группы:

· привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

 

Фактор 8: информированность  членов группы:

· открытие каналов связи

· обмен объективной информацией

· знание достигнутых результатов изменения.

 

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

1. Метод «информирование и общение». Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику.
2. Метод «участие и вовлеченность». Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления
3. метод «помощь и поддержка». Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку.
4. метод «переговоры и соглашения». Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения.
5. метод «манипуляции и кооптации». Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация - предоставление личности желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.
6. метод «явного и неявного принуждения». Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу.

 

6.модель изменений Левина

Трехступенчатый подход американского социолога Курта Левина говорит о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.