Лекции по "Управление организационными изменениями"

5. Метод разделения  по рабочим сменам. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения  по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. К преимуществам этого метода относится следующее:

организация работы с  учетом местных условий, что облегчает  выполнение работы и повышает качество;

слаженность и быстрота работы филиала;

отсутствие бюрократических  преград, которые характерны для  решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям  времени и средств;

способствует продвижению  руководителей филиалов на более  высокие должности. 7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения еѐ управленческих функций, расширении масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления

 

23.Этапы разработки положения об организационной структуре

Сообщив о своих принципиальных решениях относительно организационной структуры компании персоналу, директор должен зафиксировать все это в документе — «Положении об организационной структуре», содержащем следующие разделы:

1. Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы. 

2. Перечень обеспечивающих функций.

3. Перечень функций  менеджмента. 

4. Перечень организационных  (структурных) звеньев. 

5. Закрепление видов  деятельности, обеспечивающих функций,  функций менеджмента за структурными  звеньями.

6. Организационная структурная  схема. 

 

Порядок разработки «Положения об организационной структуре»

 

1. Создание рабочей  группы, назначение руководителя.

2. Ознакомление с методикой  и анкетами по обследованию  организационной структуры. 

3. Ознакомление с примерами  заполнения анкет. 

4. Ознакомление с примером «Положения об организационной структуре».

5. Проведение обследования  организационной структуры выбранной  фирмы и заполнение соответствующих  моделей. 

6. Подготовка в соответствии  с результатами обследования  проекта «Положения об организационной структуре» и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.

7. Утверждение «Положения  об организационной структуре».

8. Подготовка и утверждение  приказа по фирме о порядке  разработки и изменения «Положения  об организационной структуре». Потом директор обязан выпустить приказ примерно следующего содержания. Пункт первый — утвердить «Положение об организационной структуре»; пункт второй — назначить Иванова Ивана Ивановича ответственным за «введение в жизнь» организационной структуры; пункт третий — проводить актуализацию организационной структуры не реже чем раз в квартал (

24.Разработка должностных инструкций

Новый подход, который  лег в основу менеджмента, требует в качестве первого шага по его постановке построения «организационно-функциональной модели» компании в целом. При моделировании сначала описываются стратегии, цели и функции компании, которые затем распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационное программирование» Главная цель организационного программирования — довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Часто в инструкцию помещают требования к персоналу. то же время некоторые компании включают в должностные инструкции критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Итак, хотя канонической формы должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить два  основных блока — «Положение о функциональных обязанностях» и описание баланса обязанностей и ответственности. В логичных вариантах должностной инструкции можно выделить следующие разделы: 1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании — устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т. д. 2. Целевое назначение должности — основные задачи, для решения которых существует данная должность. 3. Функциональные обязанности — конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации. 4. Средства — рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей. 5. Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо), и полномочия — особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений. 6. Ответственность — устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий. 7. Регламенты — документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности. Известны три наиболее распространенных сейчас способа формирования содержательной части должностных инструкций: 1) умозрительная корректировка старых документов; 2) составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабочих местах; 3) использование тарифно-квалификационных справочников. После составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании да и вообще их взаимосвязь проследить трудно.

Правильных путей тоже три. Назовем их условно:

1) дедуктивный (сверху  вниз);чеширский кот + черный ящик

2) индуктивный (снизу  вверх); модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».

3) «от процессов».

25.Понятие  реструктуризации. Подходы к построению  организационных структур

Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры; если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и сетевой.

1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.

4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

5. Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.

 

26.Организационный  анализ компании

Для проведения организационного анализа используются различные  модели. Модель организационной структуры (рис. 2.10) включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг; иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций; матрицу организационных проекций, описывающую закрепление функций за исполнительными звеньями.

Построение модели организационной структуры «как есть»:

предшествует проектированию модели организационной структуры  «как нужно»;

поддерживает проведение стратегического анализа, построение и перепроектирование моделей бизнес-процессов.

 

Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели компании. В ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.

Матрицы организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании. Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за их выполнение. При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два плодотворных подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия. Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ разработан в 1975 году. Главное внимание при этом методе исследования уделяется управленческому и административному персоналу с целью повышения эффективности работников умственного труда. Основной упор делается на тех видах работ, которые способствуют задачам, целям и стратегии предприятия.

Анализ организационной  структуры при этом методе производится в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи. В своем подходе к управленческой структуре разработчики ИНТРОСПЕКТа исходили из следующих основных принципов и представлений:

1. Руководитель получает  зарплату за то, что осуществляет  реальное управление и обеспечивает  руководство данной организацией, поэтому он должен большую часть своего времени заниматься тем или иным видом управленческой деятельности

2. Руководитель должен  иметь в подчинении достаточно  много людей, чтобы управление  ими занимало все его внимание, но в то же время достаточно  немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.

3. Количество звеньев  управления в любой организации  должно быть минимальным. 

4. Исполнители должны  заниматься ограниченным числом  четко продуманных задач, 

 

5. Четкое понимание  задач может искажаться вследствие  неэффективной передачи информации.

 

предприятия должны периодически оценивать организационную структуру  и изменять еѐ таким образом, чтобы  повышать еѐ целесообразность.

Метод анализа  снизу вверх (УЦП) осуществляется в обратном направлении, т. е. от отдельного работника и формулирования его целей и задач. Он позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией и главной задачей. Этот подход нашел широкое применение (с 1945 г

Следующим структурным  элементом организации является структура рабочих функций, включающая в себя: функции, подфункции, виды деятельности, должности, задания, операции, действия. Их анализ осуществляется тремя способами: снизу вверх, промежуточным и сверху вниз.

Анализ рабочих функций  надо начинать вести сверху вниз, с  анализа функциональной организации, измерения функциональных видов деятельности и кончая нормированием работ.

Используя нормирование труда, не следует забывать и о  других рекомендациях, направленных на развитие личностной мотивации путем  предоставления исполнителям большей свободы в выборе своих действий и, разумеется, ответственности. Это вызывает у работника чувство хозяина и воспитывает личную сопричастность и заинтересованность.

 

27.Связь модели стратегии и модели организационной структуры

Функциональные стратегии часто разделяются на типовые блоки - продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы - и представляются в виде целей и согласованных суждений относительно способа их достижения. Блок «Продукты» содержит суждения относительно предполагаемых продуктов и услуг компании, а блок «Менеджмент» в разделе «Организационная структура» - суждения относительно функций, звеньев, которые будут поддерживать предоставление намеченного перечня продуктов и услуг. Таким образом, осуществляется проекция стратегии на организационную структуру компании, обеспечивается соответствие стратегии и проекта новой организационной структуры.

В более широком аспекте  разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной  структуры, но и построение программы  изменений и реструктуризацию бизнес-процессов. Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования - моделировании бизнеса будущего. Специалисты должны разработать основные бизнес-процессы и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент - систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы.

После того как сформирована модель будущего бизнеса, начинается разработка функциональной программы развития. Основные ее элементы - продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная программа. Одним из основных результатов стратегического анализа и планирования является продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия может быть преобразована в продуктовую модель компании. Структурная модель компании через необходимые исполнительные звенья и связанный с ними функционал должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии компании. Таким образом, устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ - стратегия - продуктовая стратегия - функциональная структура - структурная схема исполнительной системы - организационная структура («как нужно») для обслуживания стратегии.

 

28.Подходы к реструктуризации управления компанией