Маркетинг как тип управления

 

2.2 Сравнительный анализ  маркетинговых планов различных  предприятий

В пункте 1.3 главы 1 данной работы был изучен этап планирования маркетинга на предприятии, включающий в себя анализ, разработку стратегии и программы внедрения, а также её реализацию.

Планирование  маркетинга – это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.

План  маркетинга – это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.

План  состоит из следующих разделов:

- аннотация  – это вводная часть, характеризующая основные задачи, решения и рекомендации;

- анализ ситуации на рынке – содержит данные об активности на рынке других фирм. Он включает анализ рынка, товаров (услуг), конкурентов, сбыт, и перечень факторов внешней среды;

- анализ положения компании на рынке – это критический взгляд на положение дел в фирме. Здесь выясняются сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности и опасности;

- цели  маркетинга – это то, чего бы Вы хотели достичь в результате маркетинговой деятельности за период, установленный планом в отношении товаров, клиентов и рынков;

- стратегия маркетинга – это конкретные решения в отношении целевого рынка, позиционирования, ассортимента, цен, продвижение товаров на рынок;

- рабочая программа устанавливает что, когда и кто будет делать, а также, сколько это будет стоить;

- бюджет, прибыли, убытки – это показатели оценки того, как отразится реализация плана маркетинга на фирме;

- контроль  за реализацией – это оценка результатов реализации маркетингового плана и принятие необходимых мер по исправлению нежелательных последствий. При контроле проводится анализ объема реализации товаров и прибыльность продаж [13, c.64].

В большинстве  компаний вне зависимости от используемого  типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Согласно  статье Е. П. Голубкова «Планирование  маркетинга», опубликованной в журнале  «Маркетинг в России и за рубежом», базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

- стратегия  дифференциации;

- стратегия  обеспечения низких издержек;

- стратегия  фокусировки;

- расширение  областей использования продукта;

- стандартизация  маркетинга.

Следуя  стратегии дифференциации, организация  концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой  программы, по своим характеристикам  отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации  возможность стать лидером в  отрасли по определенной группе продуктов. Лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п., например компания «Coca Cola». В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Mercedes» фирмы «Mercedes-Benz»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «National» для аппаратуры фирмы «Matsushita»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Caterpillar Tractor» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет лозунг «обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».

Стратегия обеспечения низких издержек заключается  в достижении конкурентных преимуществ  за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих  услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия  может быть весьма рискованной для  организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как  она может повлечь временное  уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.

Следуя  стратегии фокусировки, организация  концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий  круг потребителей. Так, фирма «Mercedes-Benz» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих престижных автомобилей.

Расширение  областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления  новых способов применения продукта, например использования определенного  вида пластмасс, разработанного для  изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.

В ряде случаев  конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий  для нескольких рынков, в первую очередь международных).

Независимо  от того, какой стратегии придерживается организация, она должна адаптировать свою стратегию под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы.

 

2.3 Совершенствование методов управления  маркетинговой деятельностью предприятия

Управление  маркетингом представляет собой сложный процесс воздействия субъекта управления (в качестве которого выступает руководство фирм, сбытовых организаций, концернов, монополий, государственных органов) на объект управления, в качестве которого выступают процессы и субъекты в системе маркетинга. Управление маркетингом на предприятии нужно рассматривать как целевую подсистему управления производством. В системе управления ключевыми элементами являются: цели и задачи, функции, принципы, структура, методы, кадры и техническое обеспечение управления. Управление маркетингом как подсистема целевого характера должна:

- служить достижению общей цели управления производством и вместе с тем иметь собственные задачи;

- предусматривать определенные формы планирования, организации, стимулирования, учета и т.п.;

- ориентировать деятельность органов управления и исполнителей на повышение эффективности маркетинговой деятельности;

- служить одним из критериев оценки эффективности управления производством [5, с.11].

На основе изученной в работе информации представляется возможность разработать рекомендации, позволяющие повысить эффективность управления маркетинговой деятельностью предприятия.

В современных  условиях при переходе к рыночным отношениям огромное значение имеет использование опыта других стран в области управления маркетингом, а в особенности управления качеством и конкурентоспособностью продукции. Наибольший интерес в этом плане представляют системы управления, разработанные в Японии, США, Швеции.

При совершенствовании  организации управления маркетингом  на отечественных предприятиях целесообразно  перестроить организационную структуру управления компанией с усилением роли маркетингового отдела и расширения числа функций, им выполняемых.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий  на маркетинг следует различать  два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему  и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными  двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено  следующим:

- рыночные отношения являются господствующими как на внутреннем, так и на международном рынках;

- развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;

- сходство для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;

- требования к качеству и цене продукции диктуются как внутренним, так и международным рынками.

Для российских предприятий сложилась иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Анализ функций  и задач маркетинговых отделов типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно работы на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Наконец, важно понимать, что маркетинг в классическом его понимании не всегда согласуется с принципом дальновидности, перспективности решений, который особенно важен в условиях современной экономики.

 В  современных условиях остро проявляет себя потребность учета будущего, целеустремленности в развития фирмы и в управлении фирмой, стратегичности позиций при самом полном учете всех процессов рыночной экономики. Одним из направлений деятельности по повышению эффективности управления компанией может быть сочетание нескольких типов управления. Одним из типов управления, который удачно дополняет маркетинговое управление, является целевое управление или стратегический маркетинг. Такой тип управления строится на принципах предвидения рыночных тенденций, учета возможного и вероятного будущего в принятии решений, осуществление, там, где это возможно, целенаправленного влияния на рыночные процессы в соответствии с принятой стратегией.

Под управлением  маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей предприятия. По мере трансформации внешней и внутренней среды организации, концепции маркетинга поменяли свой управленческий масштаб. Они стали общими не только для маркетингового отдела или управления, но и для всей организации, приоритетными в ее менеджменте. Оценка маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработка плана внедрения и контроля осуществляются на этапе планирования маркетинга. В современных условиях огромное значение имеет использование опыта других стран в области управления маркетингом, а в особенности управления качеством и конкурентоспособностью продукции.

 

 

 

 

Глава 3. Практика организации маркетингового управления на примере ОАО "Аэрофлот".

3.1 ОАО "Аэрофлот" на рынке  авиаперевозок.

Появление и развитие в России авиатранспортного  маркетинга напрямую связано с возникновением и увеличением числа авиакомпаний в нашей стране. Однако большое количество компаний отнюдь не означает благополучие в этой отрасли. В последнее время сложилась ситуация, когда большинство российских авиаперевозчиков находятся на грани разорения. В связи с этим, хотелось бы отметить, что стремление авиапредприятий интегрироваться в мировую авиатранспортную систему и эффективно работать на внутренних рынках может происходить лишь с учетом современных условий и на основе современных методов управления, таких как маркетинг. Рынок международных авиаперевозок и услуг, сопутствующих транспортному процессу, — объективный экономический механизм, в нем все взаимосвязано, действуют свои «правила игры», а задействованные участники торговых операций имеют большой опыт конкурентной борьбы и выживания в годы острых экономических кризисов.

В статье «Авиатранспортный  маркетинг» авторов Голубковой Е. Н. и Мухиной М. К., опубликованной в журнале «Маркетинг в России и за рубежом», рассматриваются аспекты маркетингового управления на примере компании ОАО «Аэрофлот – Российские международные авиалинии», лидера гражданской авиации России, фактического национального перевозчика.

Аэрофлот является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Компания осуществляет собственные рейсы в 97 пунктов 46 стран ( в России - 28 пунктов). В России авиакомпания имеет 6 филиалов: в Санкт-Петербурге, Сочи, Магадане и Красноярске, Калининграде и Владивостоке. Приоритетное значение компания придает развитию внутреннего рынка, прежде всего присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке. Являясь крупнейшей авиакомпанией России, Аэрофлот контролирует более 42% российского рынка регулярных международных перевозок и около 13,7% рынка на внутренних направлениях (с учётом дочерних авиакомпаний - примерно 20%). В 2008 году Аэрофлот перевез 9,27 млн. пассажиров, а с дочерними компаниями в качестве Группы Аэрофлот – 11,6 млн.

Аэрофлот постоянно  увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, построил собственный современный аэропортовый терминал в Москве. Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами и Центром подготовки авиационного персонала, включающим 9 отечественных и зарубежных тренажёров, работает над созданием собственной Лётной школы.