Методы разрешения конфликтов

Справедливое распределение  духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную  и комплексную оценку результатов  деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий  в организации, в той или иной степени связан с недостатками в  оценке деятельности работников .

3. Разработка нормативных  процедур разрешения типичных  предконфликтных ситуаций.

  Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

–          унижение руководителем личного  достоинства подчиненного;

–          определение размеров заработной платы  и других форм материального поощрения;

–          назначение на вакантную должность  при наличии нескольких претендентов;

–          перевод сотрудника на новое место  работы;

–          увольнение сотрудника и др.

 Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность .

4. Создание рекреационной  среды труда.

К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности  конфликтов, можно отнести:

–          удобную планировку рабочих помещений;

–          оптимальные характеристики воздушной  среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

–          цветовое оформление рабочих помещений  в спокойных тонах;

–          наличие комнатных растений, аквариумов;

–          отсутствие раздражающих шумов.

 Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

5.Оптимизация структуры предприятия.

  Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой – как социальной группы. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия.

 

6. Сбалансированность рабочих  мест на предприятии.

  Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

7. Профессиональный психологический  отбор.

  «Кого отберешь, с теми и будешь работать» – эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников по управлению персоналом. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

 

8. Подготовка компетентных  менеджеров различных уровней.

   Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым .

   Таким образом, учет ряда условий и своевременное предупреждение конфликтов в коллективе, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.

              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  3.   МЕТОДЫ  РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

 

    В процессе деятельности организации , принятии управленческих решений часто возникают конфликтные ситуации. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению и методами разрешения конфликтных  ситуаций, а также советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии.

    Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. Этот способ достаточно эффективен, но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации.

     Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем: участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

    Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель или менеджер по управлению персоналом должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга.

   В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Другая рекомендация обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном ее разрешении. В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Анализируя конфликты, считается целесообразным «обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации.

  Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно-развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.

    Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

 Как мы ,рассматривали выше ,конфликты в организации не только возможны, но и желательны. Успех разрешения конфликта заключается в умении управлять им . Проблема конфликта содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны предприятия . Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их разрешения (например, структурные и межличностные).

      Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Здесь важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

     Безусловно, нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю. В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

    Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам службы по управлению персоналом организации.

     Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации «Кодекса поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя - результат длительной систематической работы звена по управлению персоналом. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления на предприятиях .

исследование только особенностей каждого из этапов развития организации.

        В процессе деятельности организации применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

 

–          готовностью идти на сближение позиций;

 

–          положительная оценка некоторых  действий другой стороны;

 

–          критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

 

После этого выбирается оптимальная  стратегия разрешения конфликтной  ситуации: уход от конфликта, силовые  методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу (схема. 1):

Схема. 1. Способы управления конфликтами.

 

Рассмотрю их более подробно, на основе полученного опыта:

1. Стиль конкуренции или соперничества – этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

     – вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

   – чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

  – должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

   Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

   Многие считают данную стратегию ущербной для решения проблем в коллективе, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным, например в разрешении конфликтов между руководителем и подчиненными.

2) Стиль приспособления  означает, что вы действуете совместно  с другой стороной, но при этом  не пытаетесь отстаивать собственные  интересы в целях сглаживания  атмосферы и восстановления нормальной  рабочей обстановки. В таком случае  вы жертвуете собственными интересами  в пользу другой стороны. Но  это не означает, что вы должны  отказаться от своих интересов,  вы просто должны как бы  отставить их на некоторое  время. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: