Методы формирования организационной культуры

5. Игровая (мифологическая) структура:

• корпоративные предания (история);

• мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях, «героях» и «антигероях»;
• «игры, в которые играют сотрудники и боссы».

    В каждой организации существуют некие  сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом  и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти  истории являются проявлением културы  и не только демонстрируют, но и формируют  отношение сотрудников к своей  организации и среде.

    Содержательная  часть мифологии предприятий  существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют  на предприятии. Обычно они связаны  с основателем предприятия и  призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и  служащих ценности компании, ее «кредо». Эти истории рассказывают от том, как была создана компания, какими мотивами руководствовался ее создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который  разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии ее создателя или  того города, поселка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д.

    Легенды отражают историю. Они имеют в  своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме  передают унаследованные ценности организации, способствуют также развитию новых  культур. Передаваемы от одного к  другому рассказы зачастую в скрытой  форме отражают напряженность, возникшую  при столкновении различных ценностных ориентаций и неназванных принципиальных установок.

6. Структура внешней идентификации (фирменного стиля):

• Имидж организации – образ, который направленно транслируется клиенту;

• Имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;
• Восприятие компании и ее продукции в обществе;
• Рекламные атрибуты: логотип, слоган.

    Действия  и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов  или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной  культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в  целом состояние организационной  культуры, способствует ли она эффективной  работе организации, успешному поведению  изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники  исповедовали такие ценности и нормы  поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует  серьезной и целенаправленной работы. [3, 25] Главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. [8, 18]

    Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний имидж фирмы. Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

    Очень крупные организации стремятся  добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения  сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется – максимально  нивелировать индивидуальные особенности  сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой  он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.

    Работа  с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая  многие уровни, процессы и людей  в организации, но в условиях конкуренции  без этого не обойтись.  [3, 28] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Методы  формирования организационной культуры

    Кредо руководителя: главный ресурс –  люди. Руководитель отвечает за жизнь, здоровье сотрудников. Формула успеха главы фирмы: высокая работоспособность  как основа появления нового взгляда  на вещи. Для высокой работоспособности  у компании должны быть свои традиции и порядки, при необходимости  обучение персонала, хорошая система  стимулирования. Одним словом, в  компании должна быть развита организационная  культура. [7, 176]

      В настоящее время разработаны  различные методы, которые позволяют  руководителям формировать и  поддерживать культуру предприятия,  необходимую для успеха стратегии  развития организации. 

    Для разных стран и отраслей эффективной  является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

    После выяснения того, каким требованиям  должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

    В литературе особое внимание уделяется роли лидера в формировании организационной культуры.

    Источниками организационной культуры являются: 1) взгляды, ценности и представления основателей организации; 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесённые новыми членами организации и руководителями.

    Первый  источник является определяющим на стадии формирования организации и, следовательно, организационной культуры, т. к. основатели (организаторы) определяют основную цель существования организации – миссию, принципы взаимодействия, а также подбирают сотрудников, которые являются единомышленниками в основных вопросах, направляют и регулируют их поведение.

    Комбинация  того, на что обращают внимание, и  на что не обращают внимание лидеры» позволяет подчинённым познакомиться с представлениями лидера по разным аспектам деятельности организации. По предметам, на которые лидеры обращают особое внимание, можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчинённые используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что на самом деле считать действительно важным; вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур.

      В тех случаях, когда организация  оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из неё, предлагаемый её лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представления. Кризисы особенно значимы при формировании и распространении культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряжённость, характерная для этих периодов, позволяет повысить интенсивность обучения. Кризисы вызывают тревогу, а её снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания.

    Если  основатели или лидеры хотят привить  своим подчинённым собственные ценности и представления, они должны создать соответствующую систему поощрения, продвижения и статусов. Сиюминутные сообщения, определяемые каждодневным поведением лидера, могут подкрепляться в долговременной перспективе системой поощрения, принятой в организации. Если сообщения разных уровней будут противоречить друг другу, мы можем получить чрезвычайно конфликтную организацию, обладающую неясной культурой или вообще её не имеющую.

    В молодых организациях устройство, структура, архитектура, ритуалы, анекдоты и официальные заявления – факторы закрепления, а не формирования культуры. Когда организация вступает в пору зрелости и стабильности, те же механизмы обращаются в первичные «культуросоздающие» механизмы, которые будут ограничивать действия будущих лидеров. Я называю эти механизмы вторичными постольку, поскольку они работают только при соответствии первичным механизмам, обсуждавшимся выше. Будучи непротиворечивыми, они способствуют созданию организационных идеологий и формализации неформальных уроков, воспринятых в начальный период существования организации, в случае же их противоречивости они либо будут игнорироваться, либо станут источниками конфликта.

    «Как  показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители; придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей поведения, ориентированных на применение современных технологий командного менеджмента. Так, С. Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации “Betchel Group”, анализирует истоки успехов своей компании».

    Он  считает, что реализация философии  корпоративного управления «непрерывное усовершенствование», которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Внимание управленческой команды было сфокусировано на:

• учете финансовых интересов потребителей;
• способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов;
• укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;
• создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером высших стандартов качества в работе.

    Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерантность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и способностей каждого дает синергетический эффект при решении самых сложных проблем.

    Стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он      готов эффективно      выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры. Раскроем специфику функций авторитета.

    Механизм  процесса функционирования (укрепления) морального авторитета

1. Инцидент в деятельности и жизни организации, связанный с ситуацией морального выбора и чреватый моральным конфликтом. Обращение к моральному авторитету, чтобы найти «путь к спасению» (выходу из кризисной ситуации) – профетическая функция морального авторитета.
2. Предъявление моральным авторитетом морального принципа, на основании которого обнаруживается оправданность (правильность) выбранного варианта разрешения кризисной ситуации – верификационная функция морального авторитета.
3. Определение моральным авторитетом героя (героев), который действовал во время инцидента согласно моральным принципам, и создание «легенды» (героической баллады), содержащей рецепт морально оправданных в кризисной ситуации действий, лег имитационная функция морального авторитета.
4. Эта легенда превращается в один из базовых скриптов организационной культуры, а поведение героев становится образцом для подражания. Культ героев освящен моральным авторитетом – институциональная функция морального авторитета.
5. Переоценка моральным авторитетом кризисной ситуации: она рассматривается как прецедент в ряду возможных аналогичных событий – прогностическая функция морального авторитета.
6. Критический разбор кризисной ситуации, чтобы предостеречь от возможных эксцессов в будущем. Создание моральным авторитетом канонической версии инцидента (организационного мифа).
7. Установление моральным авторитетом новых норм поведения и возможных моральных санкций за нарушение запретов – функция табу морального авторитета.

    Механизм закрепления в организационной культуре новых норм, принципов, образцов и составляет содержание деятельности морального лидера, берущего на себя нелегкую миссию морального лидера.

    Характер     организации,   структура построения организации закладываются представлениями руководителя-основателя о том, какими должны быть принципы, по которым действуют сотрудники организации. Возникает вопрос, по каким принципам строились организации, которые образовались в советский период, кто планировал структуру, принципы поведения сотрудников?