Мотивация в системе менеджмента

Важная  характеристика деятельности на которую влияет мотивация состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1Вознаграждение, потребности и мотивационное поведение, мотивация  и деньги 

В ходе анализа  проблем мотивации необходимо ссылаться  на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово  “вознаграждение” имеет более широкий  смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово  ассоциируется. 

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ  — это все, что человек считает  ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример: весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

 

Сущность процесса внутреннего  и внешнего вознаграждения сотрудников.

 

Руководитель  имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в  процессе работы, так же рассматриваются  как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения — создание соответствующих  условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения — это такой тип  вознаграждения, который чаще всего  приходит в голову, когда слышишь  само слово “вознаграждение”. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно  применять внутренние и внешние  вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.[3]  
Потребности и мотивационное поведение.   

Потребности невозможно непосредственно наблюдать  или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом  к действию.

Когда потребность  ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как предполагалось. Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором потребность будет удовлетворена.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение  человека в сходных обстоятельствах  в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них  с удовлетворением потребности  и избегать такого, которое ассоциируется  с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают: “В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них”.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые позволяли  бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях  и независимости. Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при  достижении этих целей. Анализируя эту  проблему, Стефан Кэрролл и Генри  Тоси отмечают: “Структура потребностей человека определяется его местом в  социальной структуре или ранее  приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество  различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что  еще более важно, так это то, что есть множество путей и  способов удовлетворения потребности  конкретного типа. Например, потребность  в утверждении собственного “я”  одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником данной службы. А удовлетворить аналогичную  потребность какого-то другого —  означает признать лучшим фасон его  одежды, объявив всем, что он девается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может  удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта.

Таким образом, создание рабочих мест с более  сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный  эффект для многих работников, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается  эффективным для мотивации одних  людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации  по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных  на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях — все это усугубляет сложность мотивации.[2]

Мотивация и деньги.

Деньги  — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации  эффективных действий, восходят еще  к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют  социальные потребности людей, в  то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера  обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя  согласно теории Фредерика Герцберга большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, “что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором”.

Этот  вывод получил поддержку исследователей - бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами.

Для того чтобы установить взаимосвязь между  зарплатой и достигаемыми в итоге  трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение: “Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующей период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность “влечет за собой большие изменения в оплате”.[5]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Современные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Теории  мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации  тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в  первую очередь на том, как ведут  себя люди с учетом их восприятия и  познания. 

 

Теория  мотивации  по  А.  Маслоу

 

Сущность  этой теории сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потребности человека, которые можно разделить на пять групп:                   

- физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              

-потребности  в  безопасности  и  уверенности в будущем – защита от физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;   

- социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном окружении,в общении с людьми, чувство «локтя» и    поддержка;

-потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям;

-потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые  две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.[5]

Смысл такого иерархического построения заключается  в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

Самая высокая  потребность - потребность самовыражения  и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена  полностью, поэтому процесс мотивации  человека через потребности бесконечен.                                

Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.