Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала ВУЗ

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией организации. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации квалифицированных сотрудников.

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

- условия работы;

- оплата труда, материальное вознаграждение;

- степень престижности работы;

- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

- окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к самому процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией. «Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» [2]. О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая сотрудников, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации [2]:

- ощущение полной включенности в деятельность;

- полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

- ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

- отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

- потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Американские ученые-бихевиористы [34] выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию:

- ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей);

- ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий);

- знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин [33] приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

- работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;

- работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;

- работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;

- выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;

- работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо. Такое включение в работу из-за положительных ощущений от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией. Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация , но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. [34] была разработана модель мотивационных характеристик работы (рис. 7).

Рис. 7. Модель мотивационных характеристик Хекмана - Олдхэма

В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.

Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции)[5].

Причем действительность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т. д. Подобным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками [16].

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия [14].

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные и моральные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

 

2.2 Анализ  факторов мотивации и демотивации персонала вуза

Профессиональная деятельность преподавателя сама по себе обладает огромным мотивационным потенциалом, слабо зависящим от деятельности руководителей. Возможность видеть результаты своего педагогического и научно-исследовательского труда создает ему положительную внутреннюю мотивацию и готовность воспринимать компетентные требования контроля, способствующие улучшению качества труда. Мотивационный потенциал профессиональной деятельности преподавателя раскрывается через совокупность возможностей реализации форм и способов деятельности, которая рассматривается как интегративная характеристика уровня организации (развития) профессиональной деятельности. Следует помнить, что незадействованные возможности педагогической или научно-исследовательской деятельности ведут к снижению эффективности ее функционирования, а неудовлетворенность преподавателем своим трудом и негативное отношение к деятельности связаны с недостаточным знанием сущностных особенностей профессиональной деятельности, прежде всего, с непониманием или игнорированием её мотивационного потенциала. Поэтому необходимо развивать мотивационный потенциал профессиональной деятельности преподавателя, который, в свою очередь, будет мотивировать преподавателя к осуществлению самой профессиональной деятельности, развивая его мотивационный и профессиональный потенциалы.

В ходе исследовательской работе, нами были проанализированы мотивирующие и демотивирующие факторы профессиональной деятельности персонала ведущих вузов г. Магнитогорска (МГТУ им. Г.И. Носова, МаГУ и Магнитогорский филиал РАНХиГС). В исследовании участвовали профессорско-преподавательский состав, руководители, методисты и лаборанты различных кафедр и специальностей. Общее число респондентов составило 75 человек.

Все сотрудники были разделены по возрасту и стажу на три группы. В первую  группу вошли преподаватели  до 30 лет,  со стажем  работы менее 10 лет; во вторую – преподаватели от 30 до 40 лет, со стажем работы от 10 до 20 лет; в третью – преподаватели старше 40 лет, со стажем работы более 20 лет. Группы включали равное количество респондентов каждой категории (по 25 человек).

При анализе факторов мотивации и демотивации профессиональной деятельности нами использованы следующие методики:

1. Методика "Якоря карьеры" Э. Шейна (Приложение 1).

2. Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)) (Приложение 2).

1. Результаты, полученные по методике «Якоря карьеры» представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Частота выборов различных карьерных ориентаций (%).

Выборка	Проф. компе-тентность	Менедж- мент	Автоно- мия	Стабиль- ность	Служе-ние	Вызов	Интегра-ция стилей жизни	Предпри-ниматель-ство
До 30 лет	8,9	7,7	18,4	10,1	9,9	14,1	7,5	23,4
30 - 40 лет	11.7	15,6	8,9	16,6	10,8	11,2	11,7	13,5
Старше 40 лет	18,6	16.9	3,3	17,3	15,4	8,6	13,2	6,7