Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала ВУЗ

4. Внутренняя концепция Я. Очень весом этот показатель у сотрудников категории от 30 до 40 и после 40 лет. Они отмечают, что устанавливают себе в профессиональной деятельности достаточно высокие стандарты. У этих сотрудников достаточно сильная внутренняя мотивация профессиональной деятельности. Для них важно, что результаты их труда являются слагаемыми успеха  и развития их учебных заведений.

У сотрудников в возрасте до 30 лет внутренняя мотивация к профессиональной деятельности развита недостаточно. Но все же, они хотели бы работать в организации, которая бы позволяла проявлять инициативу и оценила их способности.

5. Интернализация цели. Большинство сотрудников в возрасте от 30 до 40 и после 40 лет отмечают, что полностью разделяют цели своих организаций и, при этом, хотят получать от своих вузов поддержку их личных ценностей, что происходит далеко не всегда.

Молодые сотрудники говорят о том, что готовы работать с полной отдачей только тогда, когда их личные цели и ценности будут совпадать с целями их учебных заведений. Они отказываются работать просто за идею, хотят иметь за свои успехи в профессиональной деятельности хорошее материальное вознаграждение.

Соотношение каждой категории мотивации по группам испытуемых показано на диаграмме 3.

Диаграмма 3. Результирующая оценка по каждой категории мотивации.

На основании  результатов, полученных по двум методикам можно сделать следующее обобщение по мотивирующим и демотивирующим факторам профессиональной деятельности сотрудников вузов.

Удовлетворенность  профессией  многокомпонентна.  Ее  структура представляет собой систему факторов удовлетворенности различными аспектами деятельности преподавателя в вузе. В результате анализа полученных данных, отражающих деятельность педагога, было обнаружено, что к ее аспектам, влияющим на повышение удовлетворенности, относятся работа с людьми, молодежью, условия для  творчества, возможность самосовершенствования, соответствие трудовой деятельности характеру и способностям, возможность достичь социального признания и уважения.

Такие ее аспекты, как переутомление и низкая заработная плата, низкое общественное признание преподавательского труда, низкая возможность продвижение по карьерной лестнице, наоборот, оказывают неблагоприятное влияние на удовлетворенность профессией.

Тот факт, что в мотивационное ядро практически не вошли мотивы, являющиеся специфическими для высшей школы (мотивы научно-исследовательского труда, самообразования, общения с молодежью), может расцениваться как признак кризиса мотивации профессиональной деятельности. На кризис мотивации педагогов высшей школы указывает также крайне низкая значимость мотивов престижа преподавательского труда и удовлетворенности результатами труда.

 

2.3 Рекомендации по совершенствованию  профессиональной мотивации и  снижению влияния демотивирующих  факторов.

При изучении проблемы мотивации и демотивации профессиональной деятельности персонала вузов, нами параллельно рассматривались существующие в других вузах системы совершенствования мотивации. Были проанализированы различные варианты, исследованы подходы  к созданию мотивационных систем, описанные в научной литературе по менеджменту организации. Если согласиться с одной из приведенных, так называемых, аксиом управления людьми о том, что «работник и работодатель — равные партнеры, имеющие свои цели»[33, с 147] , то совершенно логичным выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия»[37, с 129].

На основе изученных данных мы попытались создать интегративные рекомендации по улучшению мотивации и снижению  демотивирующих факторов в профессиональной деятельности сотрудников вузов.

По мнению  большинства авторов в современной практике отечественных вузов следует остановиться на следующих принципах и процедурах мотивации эффективной работы преподавателей и научных сотрудников.

1.  Так как вопросы денежного вознаграждения за профессиональную деятельность являются насущными для всех категорий опрошенных, мы начнем именно с этого фактора мотивации (или демотивации?). Каждый работающий человек должен иметь ясное представление о том, как формируется его заработная плата. Несмотря на очевидность этой истины, она реализуется нечасто. В значительной мере это вызвано недостаточной обоснованностью и ясностью существующих методических документов по организации оплаты труда вообще и в системе образования в частности.

Порядок установления окладов, доплат (компенсаций) за условия труда и надбавок за ученые степени персонала вузов определен документами Министерства образования и науки РФ. Поэтому, рекомендации относятся только к принципам установления надбавок и премий за эффективность работы. Эти надбавки и премии называют также стимулирующими (мотивирующими) выплатами.

Во многих вузах применяются те или иные формы мотивации эффективной работы. В частности, выплачиваются премии за издание учебников, монографий, статей в журналах перечня ВАК. Отмечаются достижения преподавателей за руководство научной работой студентов, призовые места в различных конкурсах. Ряд вузов, имеющие внебюджетные источники доходов, выплачивают «надбавки за интенсивность и эффективность труда». Такие надбавки обычно получают все нормальные работающие сотрудники вуза [37].

Вместе с тем, на наш взгляд, целесообразно было бы применение комплексной системы мотивации эффективной работы.

При разработке такой системы целесообразно исходить из трех основных принципов:

- системность;

- комплексность;

- объективность.

Первый принцип означает необходимость максимально возможного согласования интересов каждого сотрудника с целями и задачами вуза.

Второй принцип предполагает учет комплекса основных факторов, характеризующих результаты работы персонала.

В соответствии с третьим принципом, необходимо обеспечить максимально возможную независимость оценки результатов труда преподавателя от мнений коллег и руководителей.

Оценку результатов деятельности профессорско-преподавательского состава (ППС)  предлагается осуществлять по двум группам показателей:

1. Показатели, устанавливаемые Министерством  для определения рейтинга вуза.

2. Показатели, установленные ректором для учета  качества лекций, методической и  воспитательной работы ППС.

Основными показателями, определяющими рейтинг вуза, в настоящее время являются:

- количество изданных учебников и учебных пособий, в том числе с грифами Министерства и УМО;

- количество изданных монографий с тиражом не менее 500 экз.;

- количество статей в изданиях перечня ВАК;

- количество примерных программ учебных дисциплин, разработанных преподавателями;

- количество наград студентов на российских и региональных конкурсах за работы, выполненные под руководством преподавателя;

- количество проектов, выполненных по грантам международных и российских фондов;

- количество ссылок на публикации преподавателя в учебниках, учебных пособиях, статьях, опубликованных в журналах перечня ВАК;

- другие показатели.

Показатели, установленные ректором, учитывают награды конкурсов, проводимых для оценки учебно-методических материалов кафедр, дипломных проектов, внутривузовских конкурсов по научной работе студентов и др.

Наличие множества показателей оценки деятельности вуза предопределяет необходимость установления значимости («веса») каждого показателя. Эти величины должны определяться, прежде всего, по степени их влияния на рейтинг университета и успешность прохождения аккредитационной процедуры. «Веса» позволяют «свернуть» вектор показателей в скалярную величину, что существенно упрощает дальнейшие расчеты.

Схема расчета значений показателей результатов деятельности ППС представлена в табл.4.

Таблица 4

Схема расчета показателей результативности профессиональной деятельности сотрудников вуза

№ п/п	Наименование показателя	Количество	Вес (баллы)	Вклад (баллы)
1	2	3	4	5=3х4
Аккредитационые показатели
1	Учебник с грифом Министерства	1	10	10
2	Монография	1	7	7
…..	………………………………………….	………………..	…………….	…………….
8	Статья в журнале, утвержденном ВАК	1	5	5
Итого по показателям аккредитации		8	……..	…………
Показатели, установленные ВУЗОМ
1	Количество наград на конкурсах научно-методических материалов	………..	………..	………….
2	Количество наград на конкурсах научно-исследовательских работ студентов	………..	………..	……….
……	…………………………………………	………..	…………	………..
Итого по внутривузовским показателям		………….	………….	……….
ВСЕГО

 

Пояснение к таблице:

1. Состав показателей уточняется  на основе номенклатуры показателей  Министерства.

2. Веса (значимости) показателей определяются  в результате опроса экспертов. Ими являются представители ректората  и преподаватели.

3. Расчет показателей производится по итогам года.

По результатам деятельности за календарный год рассчитывается рейтинг ППС в соответствии с системой показателей, утвержденной приказом ректора. Преподавателям, занявшим места с 1-го по n-е (в зависимости от количества сотрудников), устанавливаются персональные надбавки к окладам в размере от 100 % до 10 %.

 Различия  в заработной плате преподавателей  одной квалификационной группы (профессор, доцент, ассистент) невелики. Введение  надбавок и премий за эффективность труда в соответствии с показателями оценки деятельности вуза может привести к некоторой дифференциации доходов (в пределах 30 %). В этих условиях важно понимание того, что благополучие всех сотрудников в наибольшей степени зависит от тех, кто вносит наибольший вклад в повышение рейтинга вуза. Его администрация и общественные организации должны создать условия для обеспечения эффекта командной работы. Конкуренция между вузами является основой для сотрудничества между преподавателями каждого вуза.

2. Для предотвращения развития ситуации в вузе по негативному сценарию (ситуация стойкой демотивации персонала), необходимо внедрять систему управления мотивацией (рис.4) и разрабатывать мотивационные программы, учитывающие выявленные закономерности в динамике мотивационного климата учебного заведения.

Рис. 8 Система управления мотивацией профессиональной деятельности сотрудников вуза.

3. Так как основными принципами  мотивации является системность и комплексность, мы предлагаем модель мотивационной программы профессиональной деятельности персонала вуза, представленную в табл.5

 

Таблица 5

Управление мотивацией профессиональной деятельности персонала вуза

 

Цели мотивации	Факторы мотивации	Формы и методы деятельности	Предполагаемые результаты
Понимание и принятие миссии и корпоративных ценностей	Делать стоящую, интересную работу; быть лидером в профессиональном сообществе; иметь хорошие отношения с коллегами	Развитие корпоративной культуры	Согласование взаимных интересов, установка на сотрудничество, «командный дух»
Включение в систему управления	Быть информированным о результатах своей работы; участвовать в принятии решений	Согласование с сотрудниками решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе	Вовлеченность в дела вуза, принятие на себя ответственности за результаты деятельности
Повышение трудовой активности	Иметь хорошие рабочие условия и социальную защищенность	Реализация социальных программ	Удовлетворенность условиями жизни в трудовом коллективе
Обеспечение удовлетворенности трудом	Иметь хорошую зарплату	Совершенствование системы материального вознаграждения	Оплата труда в соответствии с индивидуальным вкладом сотрудника в результаты труда коллектива
Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям персонала вуза	Иметь возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем	Введение индивидуальных графиков рабочего дня и системы учета рабочего времени	Эффективное использование рабочего времени
Обеспечение удовлетворенности состоянием рабочего места	Иметь хорошие условия на рабочем месте	Оборудование рабочих мест с учетом эргономических и психологических элементов условий труда	Качественное выполнение работы
Удовлетворение потребности в самореализации в профессиональной деятельности	Иметь стабильную надежную работу, иметь возможность для профессионального роста и продвижения по служебной лестнице	Кадровые программы по обучению персонала, планированию карьеры, созданию резерва	Внутривузовская мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации
Цели мотивации	Факторы мотивации	Формы и методы деятельности	Предполагаемые результаты
Удовлетворение потребности в уважении и признании	Быть по достоинству оцененным руководством	Введение системы деловой оценки персонала и трудовых достижений, совершенствование системы морального поощрения	Достижение высоких результатов труда, развитие личностного потенциала сотрудников