Мотивация как функция менеджмента, ее современное развитие

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит, либо  ослабление, либо сохранение, либо же усилие мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

1.2. Мотивационные стратегии и методы.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться упорно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Управляющих всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес рос по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в подлинного сотрудника, в частичного сопредпринимателя, когда традиционные меры сдерживания и подавления, которые в свое время приводили в движение армии слуг и рабов, уже не срабатывали. Чем свободнее становился человек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к скуке и безразличию.

Результат многочисленных исследований в этом направлении свелся к формуле: людям нравится ощущать свою значимость (5, с.24).

Эти фраза и сегодня имеет решающее значение для того, чтобы побудить в человеке радость труда. Если людей приравнивать к винтикам или шестеренкам, к номерам или серой мыши, то каким должен быть мотив для того, чтобы считать отчужденную от них работу необходимой?

Человек, получивший в процессе обучения и повышения профессиональной квалификации, накопления производственного и практического опыта знания и навыки, хочет применить свое умение на своем рабочем месте. Чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности. Он видит в свое рабочем месте и в своих руководителях хорошие предпосылки для профессиональных успехов и будет заинтересован в работе на «своем» предприятии и со «своим» шефом. Если же рабочее место или руководство не предоставляют таких возможностей, профессионально умение остается «невостребованным», сотрудник отвечает разочарованием. Кто думает, что человек счастлив тем, что в течение целого дня остается «никому не нужным», что с работой он справляется «одной левой», глубоко заблуждается. Остающееся в ряде случаев неосознанным чувство протеста, связанное с «невостребованными» знаниями, легко приводит к тому, что он не выполняет в полном объеме даже той работы, которая ему поручена, становится небрежным и упрямым.

Стремление человека реализовать себя в своем деле, в своем творении бесспорно. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненными и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1) Использование денег как вознаграждения и стимула.

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через саму работу.

5) вознаграждение и признание достижений.

6) Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8) Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов (1, с 158-159).

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения – очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) – молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации (см. схему на с.13 ).

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата – это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах:

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается зарплата.

2. Премия за выслугу лет через 5,10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5. Выдается чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый предприятием кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

9. Организация других детских учреждений.

10. Организация коллективных гаражей.

11. Повышение в должности без изменения заработной блаты.

12. Предоставление права пользоваться автомобилем фирмы.

13. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

14. Высшему руководству фирм, проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, представляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т.п. (6, с.28).

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, - пишет он, - доказали, без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и  тому подобное действуют тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлось неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией,  с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувство удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система заработной платы устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнения в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

Мотивационный кризис ощутим ежедневно, ежечасно. Он угрожает предприятиям и организациям. Он ставит под угрозу дееспособность и конкурентоспособность нашего народного хозяйства. Что ему можно противопоставить?

Если мы знаем причины этого кризиса, то мы, т.е. компетентные управляющие, сможем с ним бороться: сделать успех достижимыми для сотрудников, придать их работе смысл, сделать ее интересной, требовательной, ответственной. Управляющий не должен быть всегда самым первым, самым умным, самым быстрым, самым великим. В противном случае сотрудник принимает сигналы: ты глупей, неповоротливей, меньше меня. Таким путем легко «размагнитить» и «демонтировать» работника. Действительно привлекательную для вас и для всего общества цель можно сформулировать так: путем самореализации Я многих из нас прийти к самореализации НАС. Тогда не общая польза будет идти впереди  личной, а из личной пользы каждого сложится наша общая польза.

2. Современное развитие мотивации.

2.1. Современные подходы к мотивации.

Формирование атмосферы сотрудничества накладывает свой отпечаток на процесс мотивации при групповом подходе к организации и управлению сбытом, например, быть признанным членом группы сотрудников фирмы, пользоваться уважением за пределами этой группы (например, со стороны клиентов, членов семьи, друзей и т.д.), пользоваться уважением и иметь репутацию высококвалифицированного члена команды у остальных членов коллектива. Этот подход имеет подтекст, связанный с тем, что люди часто хотят быть похожими на окружающих и поэтому их поведение отражает некую желательную модель, как они ее воспринимают и какой они желали бы ее видеть. При таких условиях качества управляющего по сбыту как лидера и его способность «показать пример» служат весьма сильными стимуляторами. Перечислим ряд наиболее часто используемых в менеджменте современных подходов к мотивации и раскроем их содержание.