Мотивация как функция менеджмента, ее современное развитие

Каждый менеджер должен составить собственное представление о том, какую систему мотивации он будет применять к своей фирме. Видимо, одним из важных факторов, определяющим этот выбор будет и современная социально-экономическая ситуация в Беларуси.

Многие экономисты считают, что в современных условиях необходимо сосредоточить внимание на мотивирующих свойствах различных систем оплаты труда. Это связано с тем, что система нормирования труда (а это особенно важно для определения базы для расчета зарплаты) определялась на государственном и отраслевом уровнях.

Это привело к тому, что в условиях, когда предприятия получили весьма существенные свободы в осуществлении хозяйственной деятельности, у многих руководителей сложилось ложное мнение о собственном всевластии в деле оплаты труда.

Применяемые фирмами системы оплаты труда обладают различными свойствами, которые по-разному влияют на мотивацию работников. Попытаемся рассмотреть свойства систем заработной платы, раскрыв их мотивационную нагрузку.

В системе пропорциональной оплаты труда вознаграждение увеличивается по мере повышения труда. Диспропорциональная же оплата может быть акцентирующей и нивелирующей. Это означает, что высокопроизводительные работники могут получать больше своего реального оклада, а низкопродуктивные – меньше. Акцентирующая система оплаты труда стихийно возникает в условиях конкуренции между производителями, когда предложение превышает спрос. В результате производителю более качественной продукции удается сбыть ее, а производители менее качественной будут терпеть убытки.

При нивелирующей системе оплаты труда высокопроизводительные работники получают меньше своих результатов, а низкопроизводительные – больше. В рамках такой системы оплаты работник, увеличивающий свою результативность  в К раз по сравнению со средним уровнем, получает вознаграждение в П раз больше среднего, где П меньше К. нивелирующая система оплаты труда в меньшей степени стимулирует рост трудовой активности, тогда как акцентирующая является более мотивирующей работника.

Различение Отрицательное стимулирование – положительное стимулирование относится также к разновидностям акцентирования. Отрицательное стимулирование происходит в том случае, если акцентирование отстающих сочетается с нивелированием передовиков, а положительное стимулирование – при обратном соотношении. В первом случае применяется система штрафов, а во втором – система поощрительных премий. При отрицательном стимулировании работник будет стремиться избегать штрафа или угрозы наказания, но иметь слабую мотивацию повышения эффективности труда выше среднего уровня. Положительное стимулирование предполагает мотивацию достижения более высоких результатов. Таким образом, первое лучше стимулирует отстающих, второе – передовиков.

Следовательно, в общем виде более мотивированным оказываются те работники, которые попадают (по своему уровню производительности) в зону акцентирования, а те работники, которые попадают в зону нивелирования оказываются менее мотивированными.

Отрицательное стимулирование приводит к успеху, когда резервы заключены в повышении производительности отстающих, положительное – когда необходимо поднимать производительность передовиков.

Положительное стимулирование необходимо для мотивации совершенствования технологии и организации производства, когда стимулируют прежде всего тех, кто первыми достигают качественно новых результатов.

На практике могут применяться объективные и субъективные шкалы для оценки величины труда. Пример объективной оценки – в штуках, в килограммах, в кубометрах и т.д., субъективный – по мнению начальника, заказчика, коллектива и других.

Наличие объективных критериев показывает работнику, в какой мере результат достигнут благодаря его усилиям, а не за счет внешних обстоятельств. Ориентация на субъективные часто – приводит к тому, что деловая мотивация может быть подменена мотивацией на имитацию деятельности, то есть демонстрацией руководству видимости деловой активности.

Внешний – внутренний критерий. Субъективный критерий по отношению к коллективам работников различается на внешние и внутренние. К внешним относятся: мнение начальника цеха, заказчика и т.д.: к внутренним – коллективное мнение рабочей группы, бригады и др. При наличии внутренних критериев работник, как правило, ощущает возможность большего воздействия на ситуацию. Так, если премия распределяется на совете бригады на основании  справедливой процедуры голосования, то мотивированность  зависит от того, считает ли работник сотрудников компетентными в оценке эффективности своих трудовых условий. Поэтому здесь очень важным фактором является подбор членов «команды», коллектива.

Унифицированное долевое участие – индивидуализированное. Обычно фонд дифференциации образуется вычитанием из каждого индивидуального заработка одинаковой суммы. При индивидуализированном подходе отчисления в фонд дифференциации неодинаковы. Понятно, что при нивелирующей системе априорно более высокий вклад вносят высокопродуктивные, а при акцентирующей – низкопродуктивные.

Может быть введена практика самостоятельного определения своего вклада в дифференцированный фонд. Если каждый работник сам определит, какой процент от своего заработка он вносит в фонды соревнования – 5, 20 или 35% (а может быть и 0%), то это позволит более гибко учесть интересы работников, которые психологически различно мотивированы к трудовой деятельности: например, азартные склонны рисковать, вкладывая больше. Этот своеобразный риск повышает их активность в поиске резервов. Неуверенные и избегающие риска получат вполне легитимное право уклоняться от участия в перераспределении средств. Если же ограничить круг кандидатов на победу во внутреннем соревновании только теми, кто сделал большие ставки, то выяснится, как правило, скрытая от обыденного сознания закономерность: передовики, как правило, оплачивают свои более высокие достижения большим риском, поскольку большие затраты не всегда гарантируют успех, а низкопродуктивные работники, уклоняясь от риска, не учитывают того психологического напряжения, которое испытывают передовики, поэтому оказываются склонны испытывать непродуктивную эмоцию зависти.

Применение систем с долевым участием наиболее целесообразно при выполнении исследовательских работ, инновационных проектов, которые требуют творческого подхода, вовлеченности и инициативы.

Межиндивидуальное сравнение – состязание с собой. Премия фонда дифференцированного поощрения обычно начисляется с учетом вклада конкретного работника по сравнению с вкладом других работников, что обеспечивает межиндивидуальное сравнение. Для стимулирования индивидуального прогресса в бригаде может быть учрежден особый фонд «прогресса»: премию из этого фонда получает тот, кто достиг большего прироста своей производительности по отношению к предыдущему уровню. Долю фонда прогресса целесообразно повышать после достижения результата – для подтягивания большинства до уровня передовиков.

Учреждение фонда прогресса необходимо производить также по принципу индивидуального долевого участия. Это позволит освободить передовиков, достигших наивысшего результата в условиях данной технологии и организации труда, от отчислений в пользу тех, кто должен подтягиваться до достигнутого уровня. Передовики должны больше отчислять в фонд поощрения абсолютных достижений, а «догоняющие» - в фонд поощрения личных результатов.

Инертная – реактивная система оплаты труда. Хорошо мотивирующая система оплаты труда должна быть реактивной, и это означает, что идеально каждый работник должен знать, сколько он смог заработать и заработал по крайней мере в течение одного дня. Высокая инертность системы снижает мотивированность. Если высокий оклад приобретается только многолетними усилиями и стажем, то эта инертность резко снижает мотивацию – особенно более молодых, инициативных работников. Для повышения реактивности оплаты необходимо иметь хорошо налаженную объективную информационную систему, своевременно оповещающую всех работников о результатах их труда в существующих расценках.

Стимулирование – навязанность. Однако следует помнить, что даже оптимальная по своим внешним параметрам система оплаты труду не будет стимулировать конкретного работника, если она кажется ему чуждой, навязанной, принудительной. Зачастую, далеко не оптимальная система, но субъективно оцениваемая как справедливая, принятая на добровольной основе, может обеспечить более эффективную мотивацию. Это означает, что работнику необходимо предлагать выбор из нескольких вариантов. Если большинство навяжет меньшинству свои представления и принципы, оно может подтолкнуть меньшинство к скрытому или явному саботажу. Очень важно дать меньшинству возможность генерировать нововведения в систему оплаты труда (14, с.79-80).

Естественно, мотивация самым непосредственным образом связана с другими аспектами менеджмента. Например, чрезвычайно трудно добиваться эффективного использования рабочей смены и справедливой оплаты без четко отлаженной системы нормирования труда. В свою очередь, система нормирования может быть создана без разработки и внедрения оргпроектов подразделений и предприятия в целом. И, наконец, необходимо ясно представлять себе, что эффективное управление персоналом – это не только оперативная техническая работа кадровой службы, но и планирование численности работников, являющееся элементом стратегии предприятия.

Заключение

Проведенный анализ показал, что мотивация как функция руководства является одним из ключевых элементов системы управления, от которого в наибольшей степени зависит выживание и уровень функционирования организации в рыночной среде. Мотивация является сложным процессом, затрагивающим глубинные слои человеческой психики, т.е. не только сознание, но и подсознание, и сверхсознание, и систему ценностей человека, формирующуюся и трансформирующуюся в течение всей его жизни. В теории менеджмента, как показано в работе, не существует единой концепции мотивации как функции управления. Сложился плюрализм конкурирующих друг с другом концепций, каждая из которых выделяет в сложной структуре мотивации какую-либо сторону, черту, влиятельный элемент и превращает его в точку отсчета для построения системы мотивирующих воздействий. В связи с этим, в практике современного менеджмента может эффективно использоваться универсальный подход, который учитывает рациональные зерна как содержательных, так и процессуальных теорий мотивации, всего разнообразия связанных с ними концепций, и на основе этого учета применяет самые разные концептуальные рекомендации в конкретной практике управления, методы и стратегии мотивации к конкретным людям, группам и ситуациям.

Современное белорусское общество, носящее переходный характер, является продуктом административно-командной системы. Сутью этой системы была бюрократическая иерархия, единая иерархическая организация общества, в которой основным средством воздействия на людей было отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения контроля над распределением материальных благ и т.д. Из субъекта мотивации человек последовательно превращался в объект мотивирующего воздействия начальства.

В это же время в странах с развитой рыночной экономикой произошла подлинная «революция управляющих», растянувшаяся во времени и охватившая несколько десятилетий. В процессе этих изменений радикальным образом изменился и сам характер мотивации труда. Если прежде менеджеры на Западе, как и на Востоке, задумывались главным образом над тем, как заставить человека трудиться, какие использовать для этого экономические, властно-принудительные или психологические рычаги давления сверху, то в настоящее время на первое место в системе мотивации вышла творческая самомотивация человека. В условиях научно-технической революции в странах с развитой рыночной экономикой сформировались достаточные материально-производственные предпосылки для того, чтобы творческий потенциал человека сделался основным мотивирующим фактором, а его использование – основным фактором получения и увеличения прибыли. На смену количественным показателям экономического роста пришло качество продукции и качество самого человека, ставшее основой выживания и процветания конкурирующих фирм. В условиях глобальной конкурентной рыночной среды выживание и эффективность работы организаций стала напрямую зависеть от сплоченности и сотрудничества их членов, от морального и творческого климата в коллективе, от способности менеджеров стимулировать глубинные мотивы  человеческой сущности подчиненных, возбуждать их тягу к самовыражению и самоутверждению. Соответственно изменилась вся система мотивации труда.

Изменение мотивации труда в переходной экономике должно опережать экономические реформы и модернизацию технологий. Введение современных методов менеджмента стоит гораздо меньше денег, чем реструктуризация и технологическое обновление производства, а приносить оно способно впечатляющие с экономической точки зрения результаты. Поэтому, на данном этапе развития рыночной экономики, необходимо изменить мотивирующие труд отношения между людьми, создать партнерские отношения на предприятиях, учреждениях, банках. Главным мотивирующим фактором в современных условиях должно стать творческое сотрудничество между людьми для достижения целей, ставшей для них по-настоящему родной организации. Только тогда по-настоящему заработают и экономические, и психологические стимулы к труду.

Список литературы

1.      Самыгин С.Ч., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997 – 400с.

2.      Москвичев С.П. Использование фактора мотивации в управлении. – Киев, 1990 – 216с.

3.      Мескач М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994 – 701с.

4.      Тонышева Л.Л. Организация и менеджмент персонала – Тюмень: Вектор, 1995 – 66с.

5.      Менеджмент в действии. – Гомель, 1997 – 83 с.

6.      Мотивация труда работников в современных условиях производства – М., 1991 – 216с.

7.      Бомп Г. Дж. Практическое руководство по менеджменту – М.: Экономика, 1994 – 270с.

8.      Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров – М.: Дело, 1996 – 352с.

9.      Искусство управления. Функции и стиль работы руководителя – М.: ЦБНТИ, 1994 – 329с.

10. Брэддгис У. Менеджмент в организации – М.: Инфра-М, 1997 – 343с.

11. Копейкин Д.П., Семенов А.К. Менеджмент и предпринимательство в рыночной экономике – М.: Полиграфресурсы, 1994 – 32с.

12. Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. Самооценка структурной формулы качеств менеджерв – Мн.: БГЭУ, 1996 – 47с.

13. Питерс Т., Уотермен Р.В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний – М.: Прогресс, 1986 – 418с.

14. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия – СПб, 1994 – 114с.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Пособие по курсу «менеджмент». Человек -  стратегия – организация – М., 1994 – 180с.

2