Мотивация персонала

Таким образом, в целях  создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены  тем, как менеджмент решает вопросы  вовлечения в дела и решает проблемы компании, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности моего предложения.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплата труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

 

3.2 Нематериальное стимулирование персонала на предприятии.

Моральное стимулирование работников. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует  иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению  к деньгам, по своей восприимчивости  к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства  есть достаточно широкий спектр средств  нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для  нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь "для галочки".

Сейчас многие организации  почувствовали необходимость вернуться  к хорошо знакомым, но подзабытым методам  морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Сотрудники получают поощрения за:

- предложения по повышению качества,

- победу в конкурсе  предложений по повышению качества,

- участие в разнообразных  командах качества,

- кураторство над командами  качества,

- практическую реализацию  рекомендаций (только для команд),

- благодарности от  клиентов и коллег,

- победу в конкурсе  на лучшего работника месяца,

- победу в конкурсе  на лучшего секретаря команды  качества,

- победу в конкурсе  на лучшего лидера команды  качества.

Изменение рабочего графика. Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

- Укороченная и удлиненная  рабочая неделя;

- Гибкий рабочий график;

- Разделение работ;

- Перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная рабочая  неделя. Для многих людей очень  привлекательной является возможность  иметь больше свободного времени, когда  они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Таблица 3.2.

Плюсы и минусы укороченной  рабочей недели

	Для организации	Для работников
Плюсы	- Снижение текучести кадров - Повышение производительности  труда - Привлечение новых работников  в организацию (поиск и отбор  кадров)	- Удовлетворенность работой - Больше возможностей для отдыха
Минусы	- «Кому выходить в пятницу?» - Проблемы с удовлетворением  запросов клиентов	- Усталость - Снижение безопасности, повышение  риска травматизма - Семейные трудности

 

Альтернативой укороченной  рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством).

Принципы мотивирования  персонала предприятия:

- необходимо обращаться с персоналом как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости;

- быть искренним, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если хвалить подчиненных за посредственную или плохую работу, то слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: надо быть справедливым и искренним в похвале и признании своих подчиненных;

- привлекать подчиненных к активному участию в делах предприятия. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие;

- сделать работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий;

- нужно поощрять сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении;

- давать работникам возможность роста. Руководству необходимо проявлять искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно искать возможности для развития своих подчиненных;

- устанавливать цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные, реальные и достижимые. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться;

- давать регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах, что повышает мотивацию работников к улучшениям в работе;

- чаще общаться со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными;

- оказывать своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач;

- убедиться, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей предприятия помогает им в достижении их собственных целей;

- определять поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если знать, какие поощрения более привлекательны для работников;

- связать поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами. Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного, и будет слабо мотивировать его к работе;

- организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения. Например, выплаты или льготы за выслугу лет будут поощрять длительную работу в организации, а не качественную работу, поэтому если организация настроена резко поднять качество продукции, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать именно высокое качество и те виды рабочего поведения, которые помогают достижению этого результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников;

- не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников;

- отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Таблица 3.3.

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

	Основное содержание
Средства воздействия на мотивацию	- Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы -  Законченность выполняемых  заданий - Значимость и ответственность  работы - Предоставление самостоятельности  работнику - Своевременное информирование  о соответствии работы установленным  требованиям
Организация работ

Продолжение таблицы 3.3.

Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.
Индивидуальный подход при выборе стимулов	Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени  соответствуют особенностям его  мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям.
Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
Климат в рабочей группе (команде)	- Ценности и приоритеты, реализуемые  в практике взаимодействия руководителя  и членов команды - Традиции и правила, определяющие  рабочее поведение и взаимодействие  членов организации.
Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)
Меры дисциплинарного воздействия	- Правильный выбор места (публично  или в кабинете руководителя) - Своевременность дисциплинарного  воздействия - Соразмерность строгости наказания  тяжести проступка - Разъяснение причин - Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для  работника ценностям	- Самоуважение - Финансовое благополучие - Ответственность перед командой (коллективом) - Интересы компании (предприятия,  организации) - Карьерные перспективы - Интересы семьи и др.