Мотивация работников в зависимости от их профессиональных и индивидуальных особенностей

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Мотивация работников в зависимости от их профессиональных и индивидуальных особенностей

 

 

 

 

 

 

 

МИНСК

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………………………………………..…3

1. Теоретические аспекты мотивации …………………………………………..…….4

1.1. Понятие мотивации ………………………………………………………..…..4

1.2. Основные подходы и теории мотивации …………………………………......5

– теория иерархии потребностей А. Маслоу …………………………………...…7

– теория СВР К. Алдерфера ……………………………………………………..…7

– двухфакторная теория Ф. Герцберга ………………………………….…………8

– теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда …………...…………9

– теория справедливости С. Адамса ……………………………………………...10

– теория ожиданий В.Врума ……………………………………………………....11

– теория Портера-Лоулера …………………………………………………….......12

– теория мотивации Д. Мак-Грегори ………………………………………….….13

2. Мотивация   персонала   как   проблема:   практические  рекомендации

    руководителю ………………………………………………………………….…....14

Заключение …………………………………………………………………….............20

Список использованных источников …………………………………….………..…22

Приложения …………………………………………………………………………....23

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно.

В моей курсовой работе я надеюсь рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Первая глава моей работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, вторая глава – о возможности применения этих теорий на практике. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

У каждого руководителя есть свой арсенал средств воздействия на подчиненных. Обычно он складывается случайным образом, примерно так же, как мы учимся ходить и говорить, т.е. в процессе инстинктивного подражания или методом проб и ошибок. Один «прессует» подчиненных и распекает их за нерадивость, другой пытается пробудить интерес рассказами о перспективах, третий считает наиболее эффективным никого не убеждать, а просто наказывать рублем, четвертый предпочитает премировать за успехи, а не подавлять инициативу расправой за провалы, и т.д. Но то, что хорошо срабатывает по отношению к одному человеку, может совершенно не повлиять на поведение другого или, наоборот, вызвать бурю негативных эмоций. Большинство руководителей считают, что у подчиненных те же интересы, что и у них самих. Они удивляются, когда обнаруживается, что это не совсем так.

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие мотивации.

Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать и вообще ведет себя довольно предсказуемо – для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определенные занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели. Иными словами, под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые побуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий.

Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы руководителя как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Простейшая модель мотивации выглядит так. У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т.е. удовлетворяет потребность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято человеком как исполнение собственной миссии. Внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые человеку другим человеком, в нашем контексте работнику руководителем. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

Опираясь на простейшую модель мотивации, руководитель имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет руководителям добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации работников к достижению организационных целей недостаточен, руководителям необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.

1.2. Основные подходы и теории мотивации.

Подход руководителя к побуждению подчиненных к труду и используемые вознаграждения определяются его воззрениями на проблемы мотивации. Выделяют три подхода к мотивации: традиционный, с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. Новейшие теории мотивации образуют еще одно, четвертое направление, получившее название современных подходов.

Традиционный подход. Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (основная роль принадлежит Ф. Тейлору), который предполагает систематический анализ выполняемых работниками заданий, цель которого состоит в использовании полученных данных для повышения производительности. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате труда, т.е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

Подход с позиции человеческих отношений. Постепенно в представлениях руководителей концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам). Отчеты и пропаганда результатов знаменитых хоуторнских исследований на заводе компании Western Electric привлекли внимание теоретиков и практиков к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, нежели деньги. Наконец-то началось изучение «человека трудящегося» как человека в полном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека. Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием к нему руководителя (так называемый «хоуторнский эффект»).

Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теорией «целостного человека» каждый индивид – многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. Приверженцы концепции человеческих ресурсов отстаивали точку зрения, что предшествующие научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников посредством использования экономических либо социальных вознаграждений. Если руководитель относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям работникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов – фундамент современных подходов к мотивации работников.

Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений:

– теории содержания мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, руководители получают возможность глубже осознать нужды подчиненных;

– теории процессов мотивации, внимание приверженцев которых сконцентрировано на изучении мыслительных процессов, влияющих на поведение человека, на объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению;

– теории подкрепления – ее приверженцы исследуют на обучении работников приемлемым в процессе труда образам поведения.

Пожалуй, самая известная теория содержания мотиваций была разработана Абрахамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке (Приложение 1). А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания):

1. физиологические потребности;

2. потребности в безопасности;

3. отношения принадлежности;

4. потребности в самоуважении;

5. потребности в самоактуализации.

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т.д.

Теория СВР. Теория А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована Клейтоном Алдерфером. В его теории, получившей название «Теория СВР» (от английских слов existence – существование, relatedness – взаимосвязи, growth – рост), выделяются только три категории потребностей.

– потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии;

– потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми;

– потребности в росте – связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личностному росту, расширению компетенций.

Модель СВР и теория А. Маслоу имеют несколько схожих черт: обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обеих утверждается, что индивид продвигается по «лестнице» нужд последовательно, шаг за шагом. Но К. Алдерфер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно, в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов. Таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как иерархия А. Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности.

Теория иерархии потребностей объясняет, почему руководителям организаций необходимо находить способы признания своих работников и привлекать их к принятию решений. Многие организации обнаруживают, что прекрасным мотивационным фактором, причем фактором высокого уровня, являются смех, шутки, веселье, которые снимают усталость от повседневной рутины, способствуют формированию у работников чувства собственной значимости, нужности другим людям.

Двухфакторная теория. Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория предложена Фредериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны, и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Центр шкалы – нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности (Приложение 2). Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и «знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика организации, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют работников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам.

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов – мотиваторами, т.е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально разное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области. К примеру, проблемы с безопасностью труда или повышенный уровень шума вызывают у работников неудовлетворенность процессом труда, но их устранение никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, никак не мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.