Мотивация работников в зависимости от их профессиональных и индивидуальных особенностей

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в организации, а также возможность общения с коллегами и их поддержка. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15–минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.

Серьезным мотивирующим фактором для отдельных людей выступает возможность иметь успех и достижения на работе, чувствовать себя значимым и нужным работником (работники Л, Н). Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет организации или частично.

Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников, нацеленных на продвижение по карьерной лестнице (работник Ж).

Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (в частности, удовлетворение потребности «отношения с руководителем»).

Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Во-первых, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди – это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую организацию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, дорогую машину, одежду, власть.

«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать работника будут карьерный рост и деньги.

Во-вторых, работники различаются по характеру (темпераментным качествам):

холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям организации: повышать зарплату, должность, направлять на обучение и прочее. При этом для них важен не конкретный вид получаемого поощрения, а сам факт проявления внимания руководства к результатам их работы;

флегматики – спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность;

сангвиники – активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность;

меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую организацию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы.

В-третьих, работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления:

аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться;

прагматики ценят карьеру и заработок. Если в организации есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу;

критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других работников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных работников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу;

реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в организации есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

В-четвертых, работников квалифицируют по критерию отношения к работе в организации.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Профессионалы поэтому любят публикации, выступления, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут: положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решения руководства, критиковать руководство организации. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост.

Нейтрал – самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и прочим. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Таким образом, руководитель должен знать основы психологии, а задуматься о внедрении новой или изменении существующей системы мотивации персонала ему необходимо при появлении следующих основных симптомов:

– если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

– если резко повышается текучесть персонала (более 10% его состава);

– если работники оценивают свою работу как незначимую для организации;

– если у работников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой;

– если работники говорят о недостатке самостоятельности в работе;

– если в работе других работников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, и т.п.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной управленческой науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию подчиненных, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации работников.

При этом, чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, руководителю следует последовательно реализовать три этапа.

Этап I. Проведение диагностики мотивационной среды организации.

На этом этапе необходимо реализовать следующие мероприятия:

– разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы работников;

– доступность для работников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

– оценка степени достижимости желаемых результатов (при слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается).

Этап II. Разработка сегментированной системы мотивации и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Кроме того, следует провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам каждого из работников.

Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования (публичная оценка на совещаниях, почетные поручения от высшего руководства, устное либо письменное выражение благодарности, направление группы на обучение или в туристическую поездку и другие).

Этап III. Проведение мониторинга и коррекции.

На этом этапе следует проводить постоянное анкетирование работников (примерно раз в полгода) и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в организации.

В целом же, для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организаций должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Очевидно одно – в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно работники являются главным ресурсом любой организации. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы руководителю необходимо найти те мотивы, которые движут каждым работником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Подводя итог, следует отметить, что в курсовой работе мною:

обозначена сущность основополагающих теорий мотивации;

для выявления преобладающих потребностей работников применена методика, основанная на двухфакторной теории Ф. Герцберга;

рассмотрены отдельные проблемные вопросы мотивации персонала и пути их решения;

приведены практические рекомендации руководителю по построению, реализации и совершенствованию в коллективе эффективной системы мотивации.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999
2. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000
3. Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992
5. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов/под ред. П.П. Табурчака и А.Р. Маматказина. – СПб.: Химиздат, 2004
6. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003
7. «Управление персоналом» №7 (95), 2004. Н. Самоукина: Мотивация персонала как проблема, с. 62-66
8. «Управление персоналом» №17 (103), 2004. М. Магура: Управление мотивацией персонала, с. 52-55
9. http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html?current_book_page=all

 

Приложение 1

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Удовлетворение вне процесса труда

Иерархия потребностей

Удовлетворение в процессе труда

 

 

Образование, религия, хобби, личностный рост	5. Потребности в самоактуали-зации	Возможности для обучения, продвижения, роста и проявления творческих способностей
Одобрение семьи, друзей, общества	4. Потребности в самоуважении		Признание, высокий статус, дополнительные обязанности
Семья, друзья, общественные группы	3.Потребности в отношениях принадлежности			Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники
Отсутствие войн, загрязнений природной среды, насилия	2. Потребности в безопасности				Безопасность труда, дополнительные льготы, гарантии сохранения рабочего места
Пища, вода, секс	1.Физиологические потребности					Тепло, воздух, оклад