Мотивация труда персонала в советский период

Ко второй группе – потребности в успешной деятельности, в признании, во власти, в привязанности, в самовыражении.

Учёные установили, что первичные потребности закладываются  в человеке природным, генетическим путём. Вторичные потребности осознаются и формируются в процессе развития человека, накопления жизненного опыта. Их глубина, масштаб и число находятся  в связи со знаниями, которыми располагает  человек, со степенью его интеллектуального  развития. Учёные также выяснили, что  различия между людьми, в связи  с обретёнными ими высшими (вторичными) потребностями, на практике всегда более  значительны, чем различия в связи  с присущими им первичными потребностями.

Когда менеджеры  ориентируются на удовлетворение потребностей людей в организациях, они сталкиваются со многими сложностями. Во-первых, они узнают, что совокупность потребностей каждого отдельного работника организации  всегда индивидуальна. Во-вторых, люди, добившиеся удовлетворения потребностей, ведут себя по-разному. В-третьих, у  менеджеров возникают обычно трудности  с созданием для каждого индивидуальных условий труда. Порой их просто невозможно создать.

Таким образом, менеджеры приходят к выводу о  том, что мотивация труда является непростым и трудоёмким делом. Она  требует от них немалых усилий и индивидуального подхода, как  к каждой отдельно взятой организации, так и к каждому сотруднику, работающему в ней.

Различия между  людьми приводят к тому, что средства мотивации, разработанные для одних  сотрудников, оказываются неподходящими  для других. Формы мотивации, рассчитанные на одни условия труда, перестают  «работать» в других условиях.

Есть и другие препятствия на пути мотивации труда. Нередко они возникают в связи  с реорганизациями структур, перераспределением обязанностей внутри них и в связи  с другими причинами. В число  последних можно отнести различную  ценностную ориентацию людей. Для одних  людей в силу разных обстоятельств  большее значение имеют материальные стимулы труда, для других– важнее моральное удовлетворение, возможность  самореализации.

Своеобразным  ответом на возникающие у менеджеров в связи с мотивацией проблемы были попытки учёных найти закономерности в удовлетворении потребностей. Усилия в этом направлении были предприняты  в 40-е гг. Абрахамом Маслоу и психологом Мурреем.

Согласно теории Маслоу, все потребности можно  представить в виде иерархической  структуры, в которой располагается 5 уровней потребностей.

 

Иерархия потребностей по А. Маслоу.

 

 

Исследования, проведённые Маслоу, привели его  к выводу о наличии определённых закономерностей в удовлетворении потребностей людей. Он установил, что  даже если в определённый промежуток времени у людей доминирует какая-либо одна потребность, они не только ей руководствуются, стимулируя собственную  деятельность. Маслоу писал: «До сих  пор мы говорили, что иерархические  уровни потребностей имеют фиксированный  порядок, но на самом деле эта иерархия не такая «жёсткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства  людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Критики Маслоу отмечали, что иерархия потребностей в реальной жизни не существует. Они объясняли это тем, что  иерархия не в состоянии учесть индивидуальные различия людей и их предпочтения, связанные с удовлетворением  потребностей.

Наряду с  теорией потребностей Маслоу, были разработаны и другие теории. В  частности, теория Дэвида Маклелланда  делала упор на такие потребности  высшего уровня, как потребность  власти, успеха и причастности. Его  теория была направлена на разработку средств мотивации труда работников высшего уровня управления. Он писал: «Тех людей, у которых наивысшей  является потребность власти и отсутствует  склонность к авантюризму или  тирании, а основной является потребность  в проявлении своего влияния, надо заблаговременно  готовить к занятию высших руководящих  должностей. Личное воздействие может  быть основой лидерства только в  очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером  большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и специализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях своего коллектива, определении  таких целей, которые подвигнут  людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению  членов руководимого коллектива способами  и средствами достижения целей, в  формировании у членов коллектива уверенности  в своих силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Приведённые выше теории мотивации, а также другие, разработанные учёными Запада, стали  приемлемыми ориентирами для  менеджеров в деле мотивации труда  персонала. С их помощью менеджеры  получили представление о том, какие  проблемы и противоречия могут возникать  на пути организации мотивации труда.

Различие теорий мотивации, подходов, применённых при  их разработке, показало сложность  проблем мотивации в современном  производстве, а также разнообразие путей их решения применительно  к условиям конкретных организаций.

Проблемы мотивации  в организациях имеют большое  значение. Их актуальность усиливается  по мере того, как в производство всё более внедряются научно-технические  новшества, изменяются условия и  характер труда работающих, становятся более разнообразными потребности  людей, появляются новые.

1.3 Виды мотивов к труду

Мотивы к  труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам  относятся:

1. Стадность  - потребность быть в коллективе. Этот мотив характерен для  восточного (японского) стиля управления  персоналом: групповая мораль, отсутствие  индивидуального соревнования, корпоративная  культура. Для 
работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентации. Потребность "работать в хорошем коллективе", по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.

2. Мотив личной  аффирмации или самоутверждения,  характерен для значительного  числа работников, преимущественно  молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является мотивирующим  фактором сотрудников высокой  квалификации.

3. Мотив самостоятельности  присущ работникам с "хозяйской"  мотивацией, которые готовы жертвовать  стабильностью, а иногда и более  высокими заработками взамен  установки "быть хозяином и  самостоятельно вести свой бизнес". Опыт организации кооперативов  еще во времена СССР и становления  бизнеса в РФ подтверждает  силу и значимость данного  мотива. Значительная часть кооператоров  и предпринимателей оставили  стабильную и порой высокооплачиваемую  работу взамен на рискованный  бизнес, дающий вначале только  одно - самостоятельность.

4. Мотив надежности (стабильности) — мотив самостоятельности  с противоположным знаком. Если  в первом случае работники  предпочитают риск, активный поиск  новых решений, новых видов  деятельности, то в данном случае  
предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В силу различных причин (исторических, этнических) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.

5. Мотив приобретения  нового (знаний, вещей) лежит в  основе многих элементов рыночного  менеджмента, и, прежде всего,  маркетинга. На этом мотиве построена  система создания материально-вещественного  мира в экономически развитых  странах. Именно он используется  производителями новых товаров  и услуг, а другие мотивы  — порой лишь его внешняя  оболочка или начинка.

6. Мотив справедливости  пронизывает всю историю развития  человеческой цивилизации. Сколько  лет существует человечество - столько  лет идет полемика о том,  что справедливо, а что несправедливо  в этом обществе. В каждом обществе  устанавливается свое понимание  справедливости.

Несоблюдение  справедливости ведет к демотивации  работников. История многократно  подтверждала эту истину, подтверждает и сейчас. С этой проблемой столкнулись  многие Предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой  ощутимы до сих пор. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран  с богатой рыночной историей и  более длительной адаптацией к неравенству  по сравнению с РФ.

7. Мотив состязательности  — один из сильнейших мотивов,  действующий во все времена.  Определенная степень выражения  состязательности генетически присуща  каждому человеку. Наиболее часто  применяется в США и Канаде  и формулируется так: "мы работаем  в спортзале". При малых затратах  он дает ощутимый экономический  эффект. Мотив состязательности - основа  организации соревнования на  предприятии. При этом важно  учитывать следующие принципы:

1. Дифференциация  соревнующихся по группам, близким  по условиям, характеру производства.

2. Одинаковая  система показателей.

3. Определение  занятых мест всех соревнующихся.

4. Строго дифференцированное  поощрение победителей.

5. При занятии  призовых мест заработная плата  должна увеличиваться не менее  чем на треть.

При соблюдении этих принципов система ''норма труда - оплата труда'' заменяется системой "норма  труда - соревнование - оплата труда", что существенно мотивирует работников.

 

Разновидности мотивации сотрудников

Инструментально»  мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными  и незамедлительно. Он противник  других форм поощрения, индифферентен  к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивироаанный работник считает важнейшим  условием деятельности реализацию своих  профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда  и характер работы. Для него типично  развитое профессиональное достоинство.

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что  основа его мотивации к труду  — высокие идейные и человеческие . ценности: обеспечение социальной справедливости, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и  приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя  мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких  работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное  распределение материальных благ. Его  постоянно преследует чувство зависти  и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие  работники не любят ответственности, индивидуальных ; форм труда и распределения.

В качестве основных компонентов системы мотивации  персонала в организации следует  выделить:

—        формирование и распространение культуры предприятия —

системы общих  для всего персонала предприятия  ценностных ориентации и норм;

—        внедрение системы участия — участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитии сотрудничества;

—        продуманную кадровую политику — планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации работников и их мобильности в организации с учетом потребностей, желаний и профессиональных потребностей работников;

—        широкое обслуживание персонала — все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы;

—        привлечение работников к принятию решений — согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке;

—        организацию кружков качества — рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем;

—        создание автономных рабочих групп — объединений рабо

чих, самостоятельно (полностью или частично) организующих СБОЮ

работу;

—        организацию рабочего места — оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников;

—        регулирование рабочего места — гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;